Van vraag naar antwoord!

Van een club naar een sterke leervereniging

Het is een hele kunst om een vereniging te leiden. Elk lid is een kapitein. Iedereen weet het beter. De discussies gaan binnen een club steevast over dezelfde vraagstukken: wie mag op het hoofdveld? Hoe duur mag een biertje aan de bar zijn? Wat wordt het nieuwe tenue? Wie mag in welk team? In het verleden werden beslissingen en keuzes veel makkelijker geaccepteerd. Tegenwoordig moet het bestuur alles uitleggen en verantwoorden. De belangen worden steeds groter. Het bestuur van MHC Dash (Hoogezand-Sappemeer) zag hun club de laatste jaren onstuimig groeien en daarmee veel vragen op zich afkomen. De centrale vraag was: hoe houden we de club bestuurbaar en hoe krijgen we alle leden betrokken?

De start

Hockey is populair en ook in Noord Nederland spinnen de clubs garen bij de toenemende interesse. Zo is Dash de laatste jaren flink aan het groeien. Eind 2013 nam de huidige voorzitter van Dash, Ronald Udo, contact met mij op met de vraag: ‘Hoe behoud ik de typische Dash-waarden bij een steeds groter wordende club?’ Udo: ‘In het verleden was de club van een dermate omvang dat je alles makkelijk met elkaar kon regelen aan één tafel. Alles was veel overzichtelijker. Zo hadden we in de meeste categorieën één elftal en was er niet veel te kiezen. Veel leden zaten in diverse commissies, dus men sprak elkaar geregeld. Nu de club het aantal van 500 leden is ontstegen, werken deze oude systemen steeds minder.’ Dus vroeg hij zich af: ‘Hoe houd je alles beheersbaar zonder de kernwaarden van de vereniging uit het oog te verliezen?’

Het is de kunst om met de vereniging een richting in te slaan. Durf te gaan staan voor jouw keuzes!

De uitdaging van het beheersbaar houden van een groeiende vereniging. (foto: Richard Cornelis)

Groei van ledenaantal betekent niet automatisch meer anonimiteit.

De thermometer in de club

 Samen met het bestuur hebben we geïnventariseerd waar de club op dat moment stond op het gebied van missie, visie en (strategische) doelstellingen, op organisatorisch gebied (hoe de club georganiseerd is en wat er aan beleid toevertrouwd is aan het papier) en hoe de gewoontes binnen de club zijn.
Er is een rondgang door de hele club gemaakt, contact geweest met diverse commissies en verschillende gesprekken hebben plaats gevonden. De conclusie was dat op de club veel georganiseerd is, dat de basisfaciliteiten uitstekend zijn, dat de betrokkenheid van de leden bovengemiddeld is (er is bijvoorbeeld een groot aantal gediplomeerde trainers en een respectabel aantal leden dat een CS+ kaart op zak heeft of zelfs al bondscheidsrechter is), maar dat de commissies relatief dun bezet zijn en dat veel (beleids-)afspraken niet op papier staan. Udo: ‘Bij Dash tref je wel een echt Groningse mentaliteit aan: niet teveel praten, maar gewoon doen. Misschien wel iets te snel direct iets aanpakken zonder even naar de horizon te kijken. Bij problemen worden iets te vlug de symptomen bestreden maar minder naar de oorzaken gekeken.’

Groningers staan sneller in de doe-stand dan in de praat-stand.

In een veranderingsproces is het belangrijk dat deze transitie gedragen wordt door de leden. Er dient eigenaarschap te ontstaan. Het moet niet opgelegd worden van boven (bestuur) of buiten (externen), maar gedragen door de leden zelf. Het meest effectieve is dat het een verhaal wordt van en door de leden zelf geschreven in plaats van een ‘copy paste’ waarbij de achterliggende redenen en/of principes niet bekend zijn. De basiskeuzes bepalen de mate van succes. Udo: ‘Goed gejat is leuk, maar meestal niet duurzaam! Dat betekent ook dat je je ogen de kost moet geven. Van anderen kun je leren zolang je het maar niet klakkeloos overneemt. Stel jezelf daarom vragen als: Waarom willen we dit? Past dit binnen onze visie? Is dit geschikt voor onze club? Dus inderdaad eerst even denken en dan doen!’

Betrokkenheid vertaalt zich in een toenemend aantal gediplomeerde trainers. (foto: MHC Dash)

Ledenberaadslaging

Er werd besloten om de leden in dit traject te betrekken. Daarom zijn er in de winterstop van 2013 – 2014 op de club drie bijeenkomsten georganiseerd met ruim 60 leden per sessie. In hoofdlijnen gingen deze avonden over (figuur 1, zie download):
• Avond 1: Hoe zien de leden op dit moment de club? Wat zijn de sterke kanten en waar wil men verbeteringen zien? Wat zijn de kernwaarden van de club? Zijn deze herkenbaar en nog van toepassing?
• Avond 2: Hoe zouden de leden willen dat de club er in 2020 uit ziet op het gebied van accommodatie, organisatie, hockey, communicatie & cultuur? Welke prioriteiten stelt men aan deze wensenlijst?
• Avond 3: Welke acties zijn er voor nodig om deze wensen te bereiken? Wat zijn de consequenties van deze keuzes en is men bereid hiervoor zaken te laten en/of op te pakken?
Op basis van de uitkomsten van deze drie avonden heeft het bestuur tijdens de Algemene Leden Vergadering in het voorjaar van 2014 in een bomvol clubhuis hun conclusies gepresenteerd en werkgebieden benoemd waarmee de leden in hun ogen aan de slag dienden te gaan. Udo: ‘Er is besloten om een vijftal werkgroepen in het leven te roepen die elk een aantal zaken zouden uitzoeken en met een plan van aanpak zouden komen op de Algemene Leden Vergadering in het najaar van 2014.

Zorg voor eigenaarschap bij de leden.

Werkgroepen aan zet

Elke werkgroep kreeg een aanvoerder die de kar moest trekken. Het bleek dat hockeyleden best bereid zijn om een paar keer per jaar te brainstormen en ideeën te bedenken. Zeker als het voor een bepaalde en overzichtelijke periode is. De werkgroepen bieden daarvoor een uitgelezen kans.
De core business van de club is het uitgangspunt. Datgene waarvoor iedereen naar de club komt: het hockeyspelletje. De werkgroep hockey bestaat uit 5 leden uit alle geledingen van de club (ouders, senioren, trainers en coaches). Met de missie en visie in het achterhoofd heeft deze werkgroep gedefinieerd wat er centraal staat bij het opleiden van leden. Zij kwamen tot de volgende samenvatting:
Het doel is om in een veilige leeromgeving leden zelfstandig de juiste keuzes te laten maken onder druk en wisselende omstandigheden zodat er een zelflerende vereniging ontstaat.

Opleiden betekent leden stimuleren tot groei.

Opleiden betekent met respect omgaan met elkaar. (foto: Ingrid Huitema)

Winst deel je samen!

Op basis van de drie avonden heeft het bestuur samen met de leden gekozen voor de volgende kernwaarden (figuur 2, zie download):
MHC Dash is een hockeyclub van en voor de leden en is een ontmoetingsplek waar men zich thuis voelt, voor meer dan hockey alleen.
Elk lid is even belangrijk en krijgt de kans om zich op eigen niveau en functie te ontwikkelen. MHC Dash streeft voor elk lid naar een passende plaats of functie binnen de vereniging/team. Plezier en prestatie gaan hand in hand.
MHC Dash is een no-nonsense club waar maximale ruimte is voor sociale activiteiten en persoonlijke invulling binnen de afgesproken kaders. De bereidheid om elkaar te helpen en te stimuleren staat centraal.
Samen sta je sterker. Ontwikkeling is meer dan alleen winnen. Dat is onze winst!
Op basis van deze kernwaarden is gekozen voor de volgende missie & visie:
We zijn er voor elkaar!
– Missie: Dash is een regionale hockeyclub waar iedereen welkom is, waar we ons thuis voelen èn waar we een actieve bijdrage leveren, voor meer dan hockey alleen!
– Visie: Dash is een hockeyclub waar iedereen de kans krijgt om zichzelf te ontwikkelen op elk hockeyniveau en in elke rol waarbij betrokkenheid, verbondenheid en waardering in alle geledingen vanzelfsprekend is.

Ontwikkeling is meer dan alleen winnen. Dat is onze winst!

Waardering tonen motiveert en stimuleert! (foto: MHC Dash)

Opleidingsplan als basis voor de hockeyontwikkeling

Er is een opleidingsplan gemaakt waarin twee hoofdonderdelen aan bod komen: de organisatie van de opleiding en het hockeyinhoudelijke beleid. Als we naar de organisatorische kant kijken, dan zijn alle werkgebieden uitgeschreven met de daarbij behorende taken en bevoegdheden. Alle functies zijn gekoppeld aan werkgebieden en niet aan personen. Zo kan de organisatie meegroeien met de grootte van de club. Dit betekent dat bijvoorbeeld een vrijwilliger in eerste instantie een paar werkgebieden kan bestrijken. Maar bij verdere groei kunnen deze werkgebieden dan heel makkelijk gescheiden en verdeeld worden over meer schouders. Door de werkgebieden klein en overzichtelijk te houden is de drempel lager om in een functie te stappen. Van der Meer: ‘We merken dat veel (ouders van) leden beperkt in hun tijd zitten maar best bereid zijn om de club een handje te helpen. Zij houden zich echter vaak afzijdig omdat zij niet opgeslokt willen worden door het vele werk dat er op een club ligt. Tevens stappen veel mensen niet in een functie omdat de koers onduidelijk is of omdat er geen helderheid is over de exacte taak, de tijdinvestering en de verantwoordelijkheden. Er komt helderheid door die goed uit te werken en vast te leggen. Omdat de werkgebieden zoveel mogelijk beperkt gehouden worden, wordt het oppakken van een functie veel makkelijker.’ Epko Jan Blaauw, die in juni 2015 de bestuursfunctie Hockey Technische Zaken (HTZ) op heeft gepakt, vult aan: ‘We zien nu al, terwijl het plan nog niet 100% is afgerond, dat er al veel sneller vrijwilligers gevonden worden.’

De drie kaders zorgen voor een hecht fundament.

De organisatie van de opleiding berust op drie pijlers: het organisatorisch kader, het technisch kader en het ondersteunend kader (figuur 3, zie download).
• Het organisatorisch kader richt zich vooral op de organisatorische aspecten rondom een team: zij regelen de invalschema’s, de planning, de (sociale) activiteiten; zij houden de sociale context in de gaten, delen de breedteteams in en waken voor een goede sfeer op de club.
• Het technisch kader is verantwoordelijk over het hockeyinhoudelijke deel, stuurt de trainers en coaches aan, waakt over de teamindelingen, is verantwoordelijk voor de selectieteams en organiseert de selectietrainingen.
• Het ondersteunend kader voorziet in al die werkgebieden die het hockey mogelijk maken. Denk daarbij aan: wedstrijdsecretariaat, infobalie, materiaalcommissie en arbitrage. Binnen HC Dash wordt dit kader ook wel Support genoemd.
Deze drie kaders worden aangestuurd door een Opleidingscommissie. Op veel clubs heet deze commissie de Technische Commissie. De naamswijziging komt voort uit de gedachte dat het woord ‘technisch’ niet de gehele lading dekt èn dat een club in beweging zich kenmerkt door leden die zich ontwikkelen of de kans krijgen zich te ontwikkelen, ieder op zijn eigen niveau en ambitie. In deze Opleidingscommissie nemen vijf personen plaats:
– De voorzitter van de Opleidingscommissie (tevens de afgevaardigde in het bestuur en het ondersteunend kader aansturend).
– De voorzitter van de seniorencommissie (18 jaar en ouder).
– De voorzitter van de juniorencommissie (ABC-categorie).
– De voorzitter van de Jongste Jeugd-commissie (DEF-categorie).
– De voorzitter van het technisch kader, in dit geval de technisch manager.

Deze Commissie waakt over het opleidingsplan en draagt er zorg voor dat hun achterban deze naar wens uitdraagt en uitvoert.

Trainers zijn onmisbaar voor het uitvoeren van het opleidingsplan. (foto: Colin Boef)

Structuuropzet

De structuur is zodanig opgezet dat er een systeem is van de ‘wet van communicerende vaten’. De scheiding van organisatorisch kader en technisch kader is doorgevoerd tot aan de werkvloer. De begeleiding van elk team bestaat uit een coach (hockeyinhoudelijk) en een teambegeleider (sociaal/organisatorisch). De coach heeft rechtstreeks contact met de Technisch Manager of zijn Technisch Coördinatoren. De teambegeleider staat in verbinding met de juniorencommissie of Jongste Jeugd-commissie. Op deze manier wordt van twee kanten de voortgang van een team in de gaten gehouden en beoordeeld. Zo worden oneffenheden of grotere discrepanties sneller gesignaleerd. Een Technisch Manager bijvoorbeeld kan niet eenzijdig een beslissing over een team nemen. Hij is altijd gekleurd, want elk individu heeft zijn eigen waarheid (zonder daar een waarde aan toe te kennen). Hij dient zijn beslissingen nu te verantwoorden in de Opleidingscommissie die ook informatie vanuit het organisatorisch kader als referentie gebruikt. Op deze manier versterken de kaders elkaar en blijft er onderlinge verbondenheid. Het gevaar op eilandvorming neemt hierdoor aanzienlijk af. Om dit proces te versterken is er een jaarkalender (figuur 4, zie download) opgesteld. Op deze manier weet iedereen (leden en vrijwilligers) wanneer er wat van hen verwacht wordt. Zo worden keuzes transparant en creëer je een zelfsturende organisatie op basis van het geformuleerde beleid en actiepunten. Een tweede voordeel is dat er meer gestructureerd wordt gewerkt en dat er minder gestuurd wordt op incidentenmanagement waarin de vereniging van het ene vraagstuk naar het andere vraagstuk ‘hobbelt’. Zo wordt onnodige frustratie voorkomen en wordt ontwikkeling meer bevorderd.

Ontwikkelen kan je leren!

Veilige èn krachtige leeromgeving

Centraal in het hockeyinhoudelijke deel van het opleidingsplan staat de ontwikkeling van het individu. Het doel is een veilig en krachtig leerklimaat te creëren waarin spelers de ruimte hebben om van hun fouten te leren en hun eigen creativiteit te bevorderen. Er is een doorgaande leerlijn opgesteld. Bij elke leeftijdscategorie is duidelijk aangegeven wat de leerdoelen zijn en op welke wijze de teams worden ingedeeld. Elke categorie kent zijn eigen aandachtspunten die voortbouwen op de deelgebieden techniek, tactiek, fysiek en mentaal van de voorgaande categorie.
Voordelen zijn:
– De spelers weten aan het begin van het jaar wat van hen verwacht wordt.
– De spelers weten exact op welke wijze aan het einde van het jaar de teamindelingen plaatsvinden.
– De spelers weten exact welke selectiecriteria er gelden.
– De spelers ervaren spelenderwijs binnen de lijnen dat het om persoonlijkheidsvorming gaat.
Het doel is om de speler zelfstandig te laten functioneren. Dit wordt dan weer vertaald naar de organisatie. De spelers communiceren naar de coach en de ouders communiceren naar de teambegeleider. Zo kan een speler zich niet beroepen op de sterke schouders van zijn ouders en wordt hij gestimuleerd zelf in contact te gaan met de coach, ook als het om minder leuke onderwerpen gaat.

Het doel is om de speler zelfstandig te laten functioneren.

Persoonlijkheid van spelers wordt binnen de lijnen gevormd. (foto: Colin Boef)

De DEF-categorie is de basis voor de opleiding. Dus een start en niet een eindstation. Het is op deze leeftijd van groot belang de kinderen enthousiast te maken voor de sport, dat ze er heel veel plezier aan beleven. Zodat op latere leeftijd, wanneer zelfstandig keuzes gemaakt worden, hockey bij hun op de voorkeurslijst staat. Van der Meer: ‘Natuurlijk is winnen leuk en motiverend. Sterker nog, er is niets mis met het stimuleren bij de kinderen dat ze ergens voor gaan. De basisschoolleeftijd is een zeer kneedbare leeftijd. Leer de kinderen elkaar te accepteren, elkaar te helpen en samen een doel na te streven. Leer ze impliciet saamhorigheid en waardering hebben voor elkaar. Want elk individu kan een waardevolle bijdrage leveren in en aan het teamproces. Leer ieders kwaliteiten in deze leeftijdsfase herkennen èn erkennen! Omdat deze principes zeer waardevol en op lange termijn van groot belang zijn, kiezen we voor leren door te motiveren en te inspireren. Dit staat boven het wel of niet winnen van een wedstrijd.’

MHC Dash kiest er voor om te selecteren vanaf de C-categorie

MHC Dash selecteert vanaf de C-categorie (foto: MHC Dash)

Stimuleer een groeimindset

Omdat ontwikkeling van individuen centraal staat, is het van belang te kijken naar hoe je binnen een club persoonlijke groei kunt faciliteren en ontwikkelen. Eerder is al beschreven hoe je dit zowel organisatorisch als beleidsmatig kan verankeren. Een ander belangrijk facet daarbij is de gemoedstoestand van de leden zelf. Het is van belang dat zij ontvankelijk zijn voor het idee dat talent misschien wel is aangeboren, maar dat je het verschil maakt door er iets mee te doen, door het te ontwikkelen. Immers Einstein is pas een genie geworden door zijn kwaliteiten te ontwikkelen en uit te bouwen.
De club stimuleert daarom de (bege)leiding om persoonlijke ontwikkeling voor zichzelf en voor de spelers centraal te stellen. Een kampioenschap is geweldig, maar niet een doel op zich. Blaauw: ‘Het gaat ons meer om de weg er naar toe en niet zozeer het einddoel. Dat laatste moet een resultaat zijn van de geleverde inspanning. We stimuleren de coaches om in de vijf periodes die we in een hockeyseizoen hebben benoemd, elke speler te helpen eigen doelen te stellen en te evalueren. Op die manier prikkelen we de speler: Je kan nu iets misschien nog niet, maar dat probeer je te bereiken door te oefenen. Tevens geef je de spelers de keuze waar ze zich in willen verbeteren. Je stimuleert ze op die manier zelf na te denken over wat ze willen en welke keuzes ze daarin maken. Eigenaarschap en de wil om er mee aan de slag te gaan wordt zo bevorderd. Ook bevorderen we dat coaches hun eigen doelstellingen formuleren: ‘Wat wil je met het team en persoonlijk aan het einde van het jaar bereikt hebben?’

Leren leren!

Doelen boven resultaten

Om de groeimindset bij spelers optimaal te prikkelen is het van belang vooral procesdoelen (bijvoorbeeld zo goed mogelijk een bepaalde tactiek kunnen of bereid zijn elkaar te helpen) te kiezen boven resultaatdoelen (bijvoorbeeld kampioen worden) omdat je als individu meer invloed hebt op het eigen gedrag dan op dat van een ander. Fouten maken mag, want daar leer je juist van. Zo stimuleer je de creativiteit van spelers. Voorkom dat ze de opdracht van de trainer of coach klakkeloos nadoen of dat de coach als het ware met een joystick zijn spelers bestuurt. Dit kopieergedrag bevordert het leervermogen niet. Geef spelers opties mee waaruit ze kunnen kiezen, dus zorg daarom voor oefeningen tijdens de training waarin telkens keuzemomenten zitten. Leer spelers dat leren leuk is. Dat je jezelf daarmee steeds beter maakt. Dat je op termijn zaken kan beheersen waar je niet van had gedacht het te kunnen. Blaauw: ‘Dus wij vragen van de coach meer dan alleen de opstelling maken of van de trainer meer dan alleen een oefening uitzetten!’

Sporters kunnen zich middels de sport spelenderwijs ontwikkelen op diverse terreinen.

Coaches geven spelers ruimte om zelf keuzes te maken. (foto: Colin Boef)

Mindset

Udo: ‘Als je ontwikkeling binnen een vereniging centraal wilt stellen, dan hoort daar de juiste instelling bij.’ Diverse experts uit het werkveld hebben de afgelopen jaren ervaren dat een juiste instelling bepalend is voor het bevorderen van persoonlijke ontwikkeling.
De kracht van sport is dat kinderen leren samenwerken, doelen stellen, tegenslagen overwinnen, et cetera. Kortom, sporters kunnen zich middels de sport spelenderwijs ontwikkelen op diverse terreinen. Dit is een waardevol systeem voor de samenleving. Maar zorg er dan voor dat je dit proces als leidinggevende goed begeleidt.
Carol Dweck heeft een test gehouden (‘fixed mindset’ versus ‘grow mindset’). Een talentvolle groep kreeg te horen dat ze heel goed in sport waren. Een tweede groep kinderen kreeg het bericht dat zij heel ver zijn gekomen door goed hun best te doen. Vervolgens legden ze de beide groepen twee vragen voor: ze mochten kiezen uit een makkelijke en een moeilijke opdracht. Waar koos de talentvolle groep voor? Inderdaad, die koos voor de makkelijke opdracht. Ze wilde niet een fout maken met de kans dat ze niet meer als talent werd bestempeld. En de tweede groep koos voor de moeilijke opdracht omdat ze zich uitgedaagd voelde en wilde kijken of ze daartoe in staat was.

Goed gespeeld is leuk, hoe goed is leuk gespeeld.

Implementatie van de plannen

Inmiddels is het opleidingsplan met de andere plannen van de verschillende werkgroepen door de Algemene Leden Vergadering van mei 2015 goedgekeurd. Om voor het onderdeel hockey te zorgen dat er een vliegende start gemaakt kan worden in september 2015, is het bestuur na de goedkeuring meteen aan de slag gegaan om de Opleidingscommissie vorm te geven. Van de Meer: ‘Ik ben druk doende om het opleidingsplan af te ronden. En dan is het geweldig om te zien dat er leden opstaan die ook een bijdrage gaan leveren. Zo heeft de nieuwe arbitragecommissie de zomervakantie benut om een compleet arbitrageplan te maken. De energie spat er van af!’ En Udo: ‘Met 3 jaar investeren in elkaar én in het samenstellen van ons plan is MHC Dash klaar voor 2020. Onze familieclub met ambitie bouwt op haar kernwaarden verder aan een zekere toekomst. Het mooie is dat de leden nu de horizon zien, dat ze worden uitgedaagd om ook een bijdrage te leveren. Natuurlijk zijn er leden bij die dat eng vinden, maar wat we merken is dat veel ouders of leden het aandurven een stap in het onbekende te zetten omdat ze nu denken de functie nog niet te beheersen maar er wel in te kunnen groeien. Het geeft heel veel nieuwe energie. Natuurlijk blijven er problemen die opgelost dienen te worden. We hebben nu eerst gedacht en gaan nu doen. Ik durf met een gerust hart te zeggen dat de club klaar is voor een volgende stap en dat we daar met elkaar nog jaren plezier van gaan hebben!’

Een vereniging in beweging, daar wil toch iedereen bij horen!

Spelvreugde leidt tot verbinding! (foto: MHC Dash)

Bronnen

Dweck, C.: A study on praise and mindset.