Van groep naar dreamteam

Iedereen kent wel de beelden op televisie bij het zien van een sportwedstrijd: een elftal dat dolend over het veld loopt. Waar elke samenhang ontbreekt. Spelers die voor eigen eer spelen en weigeren zich ondergeschikt te maken aan het teambelang. Hoe zorg je er als coach voor dat er een eenheid op het veld staat die het verschil maakt? Welke interventies kun je inzetten om van een groep een team te maken? In dit artikel gaat Hockeyvisie samen met Marko Koers (oud-topatleet en nu performance coach) op zoek naar de juiste ingrediënten om een succesvol team te smeden.

Wordt een team kampioen dankzij of ondanks een coach? Die vraag kreeg Jacques Brinkman (speler van het Nederlands Elftal Heren) voorgelegd direct na de vermeende uitschakeling van Nederland in de poule tijdens de Olympische Spelen van 2000 in Sydney. Zijn antwoord was: “Ondanks”.

Tijdens de poulewedstrijden kon Nederland geen moment imponeren. Door een niet voor mogelijk gehouden resultaat (winst van Engeland tegen Duitsland) ging Nederland toch nog door naar de halve finale en werd het later zelfs (voor het laatst tot nu toe) Olympisch kampioen! Zo raar kan het dus lopen. Door de onverwachte kwalificatie voor de halve finale stapte er opeens een heel ander team het veld in. Het losse zand was weg, er stond opeens een eenheid waarbij de spelers bereid waren een extra stap voor elkaar te zetten. Hoe kun je als coach zo’n proces beïnvloeden?

Foto: Jacques Brinkman. KNHB/Jeroen van Bergen

Groep of team?
Als aan mensen gevraagd wordt wat het verschil is tussen een groep en een team, dan wordt er standaard gezegd: “Een groep heeft geen gemeenschappelijk doel”. En toch kan een groep een gezamenlijk doel hebben. Denk bijvoorbeeld aan passagiers die samen op de bus wachten met als bestemming het Centraal Station. Maar ook die groep spelers op het veld waarbij geen samenhang te ontdekken was, heeft toch echt een gezamenlijk doel: de wedstrijd winnen. Het grote verschil tussen een groep en een team is dat teamleden een wederzijdse afhankelijkheidsrelatie erkennen: zonder elkaar bereik je je doel niet. Om een goed functionerend team te realiseren is het dus van belang dat spelers inzien dat iedereen een waardevolle bijdrage dient te leveren om het doel te bereiken. Samen sterk!

Abraham Maslow (afbeelding 1) heeft in zijn welbekende piramide de ordening van behoeftes beschreven. De organische en lichamelijke behoeften vormen de basis waarna veiligheid en zekerheid volgen. Daarna komen sociale contacten, waardering, erkenning en zelfrespect. Tenslotte volgt zelfrealisatie waarbij volgens Maslow het sociale milieu niet is weg te cijferen als steunende basis van deze actualisatietendens. Je kunt derhalve zeggen: ‘ontwikkelen is het hoogste goed binnen het functioneren van een individu en jezelf ontwikkelen gaat met behulp van jouw omgeving’.

Afbeelding 1: De piramide van Maslow

Het grote verschil tussen een groep en een team is dat teamleden een wederzijdse afhankelijkheidsrelatie erkennen

Mindset als basis
“Elk individu kan een andere mindset hebben,” geeft Koers aan. “Zo verdeel ik de sporters in vier verschillende mindsets (afbeelding 2):

• De Silo Mindset waarbij een sporter vooral kijkt naar: what’s in it for me?
• De Participation Mindset kenmerkt zich door de houding “Ik doe mee, maar meer ook niet.”
• De Performance Mindset kenmerkt zich doordat de sporter zich in dienst stelt van het grotere geheel. Hij voelt zich verantwoordelijk om een bijdrage te leveren. Er is ook mentale veerkracht, een tegenslag wordt geïncasseerd en er is de instelling om de schouders eronder te zetten.
• De Winning Mindset die zich kenmerkt door trots en eigenaarschap. Je neemt jouw verantwoordelijkheid, je toont initiatief om elkaar verder te brengen. Je wil leren van jouw acties of fouten om beter te worden. Je gaat soms zelfs verder dan alleen jouw team. Je wil eventueel het land of de sportcultuur van het land verder brengen.”

Afbeelding 2: De vier mindsets

Dat betekent dat de coach in staat dient te zijn om sportspecifieke vaardigheden en tactiek aan te reiken. Daarnaast moet hij zich ook bezig houden met de sfeersetting en mindset van zijn spelers: zijn zij in staat het grotere geheel te zien, bereid zich ondergeschikt te maken aan het gemeenschappelijke doel en bereid elkaar te helpen waarbij eenieder zijn eigen verantwoordelijkheid neemt? Koers: “Ja, dat is noodzakelijk als je zelf de regie in handen wil houden en het verschil wil maken. Een coach dient de bereidheid te hebben om echt aan zijn team te werken en dus niet alleen met zijn team.”

“Een coach dient de bereidheid te hebben om echt aan zijn team te werken en dus niet alleen met zijn team”

Koers vult aan: “Voor de goede orde, je kunt voor het sporten een Silo Mindset hebben en voor het gezinsleven bijvoorbeeld een Performance Mindset. Denk dus niet te statisch en in vaste hokjes. De mindset is continu in beweging. Een ander belangrijk aspect is: ben je als individu in staat om te switchen naar de goede mindset? Of blijf je hangen in de mindset waar je in terecht bent gekomen door een tegenslag? Dat maakt het dus voor een leidinggevende, een coach, maar ook een Technisch Coördinator, interessant om invloed op uit te oefenen!”

Teamenergie
Het is daarom voor een leidinggevende en zijn staf van belang om zorg te dragen voor de juiste energie bij de individuen èn bij het team. Daarbij gaan we er wel vanuit dat er inmiddels een team staat waarbij de individuen beseffen dat er een wederzijdse afhankelijkheidsrelatie is. “Ik zie energie als een dynamisch gegeven (afbeelding 3). De gemoedstoestand van een persoon fluctueert. Energie kan positief of negatief dan wel veel of weinig aanwezig zijn,” vervolgt Koers. ”Ik deel deze energiestromen in vier typen in. Personen kunnen in de Survival Modus, Burn out Modus, Recovery Modus of Performance Modus staan. Om tot goede prestaties te komen, is het van belang dat je jouw deelnemers in de Performance Modus krijgt. Dan is er hoge en positieve energie en is het rendement op iemands inzet het hoogst. Maar let op, je kunt een persoon niet continu in de Performance Modus laten acteren. Het is net als een elastiekje. Dat kun je lang op spanning zetten maar uiteindelijk gaat het rafelen door de spanning en op termijn breekt het elastiekje. En verval (Survival Modus) of, sterker nog, uitval (Burn out Modus) wil je zeker voorkomen. Het is daarom belangrijk dat een individu op gezette momenten ook kan herstellen/op krachten kan komen om een volgende inspanning goed te kunnen verrichten (Recovery Modus). Stel, het zit tegen en er komen frustraties. Dan kun je bijvoorbeeld met elkaar harder gaan trainen (Survival Modus) maar je kunt ook even terug gaan naar de basis (Recovery Modus). Zorg dus voor een goede balans tussen Performance Modus en Recovery Modus. Wees je er van bewust dat je als leidinggevende diverse interventies hebt om de energie bij jouw teamleden te beïnvloeden (afbeelding 4).”

Afbeelding 3: Energie is dynamisch

Afbeelding 4: Teamenergie en interventies

Het realiseren van een dreamteam
Hoe zorg je er dan als leidinggevende (samen met jouw begeleidingsteam) voor dat je het maximale uit jouw team haalt? Met andere woorden, hoe zorg je er voor dat jouw team zich onderscheidt van de rest? Koers: “Om van een groep individuen een dreamteam te maken, dien je drie fases te doorlopen. Elke fase heeft aandachtsgebieden die ik graag één voor één doorloop. Als je deze negen kritische succesfactoren goed vorm geeft, dan maak je met jouw team het verschil, omdat je met jouw team de ‘winning cultuur’ weet te bewerkstelligen.”

“We put a man on the moon and we bring him back alive.” (J.F.Kennedy)

1. Een succesfactor van een solidair team is een inspirerend doel, een eigen verhaal. Koers: “Dus dat is niet roepen om kampioen te willen worden of een plek hoger op de ranglijst. Kom niet aanzetten met een of ander standaard of heel rationeel doel. Ik neem graag het voorbeeld van J.F. Kennedy (oud-president van de Verenigde Staten) die riep: “We put a man on the moon and we bring him back alive.” Bij de NASA was iedereen, tot aan de toiletjuffrouw toe, daarmee bezig. Dit was een heel tastbaar doel waarbij iedereen zich een goed beeld kon vormen. Het raakte de betrokkenen.”

Denk aan oud-bondscoach Paul van Ass die de Nederlandse heren voorbereidde op de Olympische Spelen van Londen (2012). Hun missie was: met snel en aanvallend spel de hockeywereld hun wil opleggen. Het ging hier dus meer om de manier van hockeyen (proces) dan om een resultaat (Olympisch kampioen worden). De spelers van die lichting praten er nu nog over. Sterker nog, de huidige visie op spel van de KNHB is hier op gebaseerd. “Maar denk hierbij ook aan een goede jaarplanning met een kop en een staart”, vervolgt Koers. ”Zo’n plan zorgt ervoor dat je weet waar je mee bezig bent. Zodoende houd je jouw doel voor ogen met die inspirerende stip op de horizon.

2. De tweede succesfactor is het maken van heldere afspraken. Koers: “Bij deze afspraken maak je duidelijk wat je van elkaar verwacht, hoe je het doel wilt bereiken en niet te vergeten hoe je elkaar er op kunt aanspreken als het anders gaat dan verwacht. De kunst is wel goed na te denken hoe strak of hoe ruim de afspraken worden gemaakt door het team zelf, anders werkt het niet. Voorkom dat het eenzijdige regels worden die de deelgenoten gaan uitvoeren maar geen eigenaarschap voelen. Maar zorg er ook voor dat er niet teveel grijze gebieden zijn waardoor er teveel eigen interpretaties komen, met alle gevolgen van dien. Een mooi voorbeeld hiervan was Michael Jordan (oud-topbasketballer uit de USA) tijdens de Olympische Spelen van 1992. Hij kwam te laat bij de spelersbus en speelde vervolgens het eerste kwartier niet. Zijn reactie: “I got the message!”

Foto: Michael Jordan / Classic-usa today

“I got the message!” - Michael Jordan

3. Tenslotte heb je vertrouwen nodig in het team. Vertrouwen van het team naar de leiding maar ook onderling. “Veiligheid is het belangrijkste resultaat van vertrouwen,” vult Koers aan. “Voorkom dat er een onderstroom is, mensen met een verborgen agenda. Zorg dat er een sfeer is waar de betrokkenen samen oplossingen zoeken in plaats van elkaar verwijten maken. Ben je als leidinggevende in staat om een sfeer te creëren waarin de betrokkenen zich gesteund voelen? Bij de één is dat een schouderklopje, de ander vraagt om duidelijkheid en een derde wil graag een schop onder z’n kont. Kortom, weet als coach welk teamlid welke steun verlangt.”

Performance team: duidelijke rollen, motivatie & drijfveren en talent (commitment)
4. Als het team is opgelijnd, dan komt het in de volgende fase: het creëren van commitment van de betrokkenen. Koers: “Deze fase start met het helder krijgen van ieders rol. Wordt voor alle betrokkenen duidelijk wat hun bijdrage in het proces is/gaat zijn en welke verwachtingen hierbij spelen? Zit iedereen dus op de juiste plek en kan iedereen een bijdrage leveren aan het grotere geheel?”

5. Ook hier is belangrijk dat gezorgd wordt voor autonomie en eigenaarschap. Ieders bijdrage dient oprecht te zijn. Laat de teamleden aan elkaar vertellen wat hen drijft. “Dus hoe zit iedereen in de wedstrijd. Dit zorgt voor meer inzicht naar elkaar en uiteindelijk ook meer begrip. Daardoor ontstaan minder snel irritaties over elkaars gedrag en is de kans groter dat men elkaar gaat steunen,” aldus Koers.

6. Benoem elkaars talent en benut deze competenties optimaal. Koers: “Marc Lammers zei altijd: “Je wordt sterker door van een 8 een 9 te maken dan van een 5 een 6.” Herken elkaars kwaliteiten en zet iedereen in zijn kracht. Dat stimuleert het meest en levert uiteindelijk meer op. Want met elkaars talenten kun je het verschil maken. En vergeet niet, onder druk blijft het talent overeind!”

Foto: KNHB/Willem Vernes

“Je wordt sterker door van een 8 een 9 te maken dan van een 5 een 6.” - Marc Lammers

Dreamteam: reflectie, flexibiliteit en feedback cultuur (groei)
Deze derde fase gaat het verschil maken: “Go the extra mile, there’s no one on it.” (Grant Cardone)
7. “Leer van tips en tops, sta daar met elkaar voor open. Heb honger om je continu te willen verbeteren. Zie commentaar dus niet als aanval maar als een aanvulling. Maak daar dankbaar gebruik van. Je bent er als speler niet voor de coach. De coach heeft het beste met je voor,” aldus Koers. Als coach zeg je niet wat er beter moet, je vraagt de spelers wat (en hoe) ze zich nog zouden kunnen en willen ontwikkelen.

8. Open staan voor nieuwe ontwikkelingen en daar flexibel mee om kunnen gaan is in deze fase de tweede succesfactor. Koers: “Sta open voor nieuwe inzichten. Vroeger was niet alles beter. Probeer nieuwe zaken uit. Durf uit je comfortzone te komen. Einstein zei al: “Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg!”

9. Als laatste is het van belang dat je de vooruitgang monitort. “Zorg dat de betrokkenen gretig zijn om zich te verbeteren. Iedere keer weer. Zelfgenoegzaamheid is uit den boze. Je wil elke keer weer verder, hoger of sneller. Daag elkaar daarin uit. Het gaat er niet om dat een individu beter wordt dan de ander, maar dat je elkaar opzweept en elkaar inspireert het maximale er uit te halen,” aldus Koers.

Tot slot
Kijk als coach verder dan je neus lang is. Hoe mooi is het om bij een groep een vuurtje te kunnen opstoken en dat de groepsleden uiteindelijk voor elkaar door het vuur gaan? Dat de individuele leden elkaar uitdagen om samen het maximale te bereiken?

Prachtig dat een bestuur het belangrijk vindt dat het eerste team promoveert, maar lopen alle leden daar warm voor? Veel mooier is het om een veilige leeromgeving te creëren voor spelers en begeleiding om zo elkaar te helpen groeien. Daardoor ontstaat er een vitaal en bloeiend verenigingsleven. Laat op die manier de energie stromen, opdat iedereen daarbij wil horen!

Bronnen

• Bruch, H. & Vogel, B. (2008) Organisationale Energie. EAN 9783834903440.
• Maslow, A. (1943) A theory of human motivation.