Oprecht leiderschap maakt het verschil

– Mark Borgers (Oud-Technisch Manager SV Kampong).
– Floris Meewis (Technisch Manager HC Houten).
– Danny Post (oud-Technisch Coördinator MHC Fletiomare, nu Technisch Manager MHC Bemmel).
– Arnoud Prenger (Technisch Coördinator MHC Beuningen, Technisch Coördinator MHC Beuningen, Buurtsportcoach Hockey, ondersteuner HC Oude IJsselstreek).
– Hien Thé (Technisch Directeur ‘t Spandersbosch).
– Nicolette van Zeijl (oud-Technisch Manager HC Maastricht).

Op dit moment worden er in de hockeywereld verschillende termen gebruikt zoals trainerscoördinator, Technisch Directeur, Technisch Manager, trainingscoördinator, hoofdtrainer, Technisch Coördinator, et cetera. Om enige orde en duidelijkheid te scheppen, heeft de KNHB het initiatief genomen om deze werkvelden in kaart te brengen. Op basis van taken en bevoegdheden zijn drie niveaus aangegeven: een Technisch Coördinator voert uit, Technisch Manager stuurt aan en Technisch Directeur ontwikkelt. Voor een gedetailleerde invulling van deze Beroepscompetentieprofielen verwijzen wij naar de downloads onderaan dit artikel. De kerntaken van deze drie beroepsgroepen spitsen zich vooral toe op het aansturen en begeleiden van het technisch kader binnen een club.

Voor vrijwel alle panelleden was hun aanstelling een nieuwe stap in hun persoonlijke carrière en een nieuwe fase voor de club. Meestal was hun functie ook uit nood geboren. De besturen zagen een bulk werk op zich afkomen waar zij persoonlijk geen invulling aan konden geven. Het verwachtingspatroon van leden wordt steeds groter. Zij (en met de ouders in hun kielzog) ‘eisen’ van de club: een goede trainer, nieuwe velden, een goed getapt biertje, een warme kroket en persoonlijke ontwikkelmogelijkheden. Kortom, het lid zijn van een club vraagt steeds meer van de vereniging en hun besturen.

Een Technisch Manager of Technisch Coördinator wordt vaak als vangnet voor alle nieuwe ontwikkelingen gezien, met als gevolg dat de functie om de persoon heen gebouwd wordt. De meeste panelleden vertelden dat er vooraf geen helder plan klaar lag en dat zij vaak vol enthousiasme in het diepe zijn gesprongen. Vanuit hun persoonlijke betrokkenheid vergaten ze meestal te vragen wat precies hun taken en verantwoordelijkheden waren en/of wat het bestuur precies beoogde met deze nieuwe functie. Van Zeijl: ‘Op zich waren de rollen wel herkenbaar, maar realiseerde het bestuur zich niet helemaal wat de functie inhield, wat dit nu precies betekende voor de club in algemene zin en voor het bestuur in het bijzonder.’ Meewis voegde daaraan toe: ‘Het bestuur vroeg om mijn taken uit te breiden. Mede dankzij de gevolgde TM4 opleiding kon ik een duidelijk kader maken. Uiteindelijk heb ik mijn eigen functie gecreëerd.’
‘Maar is de functie wel goed te omschrijven?’, was de reactie van Thé. ‘Ja, het is belangrijk dat voor iedereen de taken en bevoegdheden helder zijn, om verkeerde verwachtingen te voorkomen en onnodige irritaties voor te zijn. Ik merk echter dat de werkzaamheden op een sportclub niet altijd goed te omkaderen zijn. Je houdt een groot grijs gebied, waarvan niet altijd duidelijk is wie hier verantwoordelijk voor is. Ik kan dan wel naar anderen kijken, maar als het niet gebeurt, dan heb ik een nog groter probleem. Dus pak ik pragmatisch deze zaken toch maar even op.’
Hier ligt juist de grootste valkuil voor deze beroepsgroep. Want de kans is groot dat de leden hieruit concluderen dat dit een taak van de Technisch Manager of Technisch Coördinator is. En zullen zij de betrokken persoon er een volgende keer op afrekenen als hij ditmaal geen actie heeft ondernomen.

Iedereen was het erover eens dat een duidelijke omschrijving van taken en bevoegdheden een goede basis geeft waar je op terug kunt vallen. Dit werk vraagt nu eenmaal meer van jou als persoon dan een reguliere baan. Het blijkt vaak dat deze beroepskrachten veel overuren maken om alles in goede banen te leiden. Dit heeft enerzijds te maken met de beperkte budgetten waar clubs creatief mee om dienen te gaan, en anderzijds met de persoonlijke betrokkenheid van de functionaris. Post: ‘Ik herken dit dilemma. Fletiomare is toch mijn cluppie. Dan wil ik gewoon niet dat er iets fout loopt. Dus vanuit mijn persoonlijke betrokkenheid pak ik het dan vaak op. Ja, ik heb ook regelmatig de keerzijde ervaren. Ik merkte wel dat ik door schade en schande wijzer werd. Alleen dit had ook effect op mijn spontaniteit. Ik werd meer berekenend, hetgeen ik niet altijd als even prettig heb ervaren.’

Maar als het bestuur niet altijd goed weet waar ze aan beginnen, is het dan zo dat de betrokken persoon wel van te voren goed kijkt of de visie van de club past bij de persoonlijke ambitie? Borgers: ‘Als ik met de deur in huis mag vallen: veel clubs hebben geen duidelijke identiteit. Het is als individu moeilijk te achterhalen wat de missie en visie van de club is. Ambitie hebben ze allemaal maar vanuit welke kernwaarden is vaak onduidelijk. Je gaat dus toch vaak op eigen intuïtie en persoonlijke drive deze functie aan. Achteraf kan ik misschien ook constateren dat mijn zienswijze te veel afweek van die van de clubcultuur. Een tweede complicatie is dat diverse bestuursleden en vrijwilligers ook een eigen agenda hebben. Hun belang is dan ook niet altijd in het belang van de ontwikkeling van de sport. Daarmee bedoel ik dat de motivatie voor leden om een vrijwilligersfunctie op te pakken ook gestoeld kan zijn op persoonlijke belangen, zonder daar direct mijn waardeoordeel over te geven. Het kan alleen tot frictie leiden daar waar een persoonlijk belang in strijd is met het belang van een Technisch Manager of de vereniging.’
Van Zeijl herkende deze problematiek niet helemaal: ‘Toe nu toe heb ik die ervaring niet en ben ik in de gelukkige omstandigheden geweest te werken met besturen die eensgezind en met een duidelijk doel voor ogen aan het roer stonden. Zo was er een breed gedragen beleidsplan gemaakt, waren de kernwaarden helder boven tafel gekomen en is er een gedegen plan van aanpak opgesteld. De waan van de dag heeft deze onderdelen naar de achtergrond geduwd en de functionarissen vervielen te snel in de besognes van de dagelijkse praktijk. Het bestuur was teveel met de uitvoering bezig en te weinig aan het besturen.’

Hoe voorkom je dan dat je als functionaris in de sandwich komt tussen een bestuur dat onvoldoende richting geeft en de wensen van de leden? Prenger: ‘Ik had dit gevaar goed op mijn netvlies toen ik met mijn opdracht startte. Ik ben begonnen met monitoren en in kaart brengen van de situatie. Daarna heb ik geïnventariseerd wat de verschillende behoeftes waren. Vanaf het begin ben ik niet de brand gaan blussen, maar heb ik mij steeds bezig gehouden met het zoeken naar de oorzaak van de brand. Hier heb ik veranderingen aangebracht, zodat de organisatie steeds beter uit zichzelf gaat lopen. Na dit stadium ben ik met het bestuur gaan werken aan een toekomstvisie en heb ik deze uitgedragen naar de organisatie. Via een overlegstructuur probeer ik steeds de werkvloer te betrekken bij het verbeteringsproces.’ Thé vulde aan: ‘Tijdens de opleiding Technisch Manager merkte ik dat veel collega’s hier inderdaad mee worstelen. Op ’t Spandersbosch is er bewust voor gekozen dat ik als professional binnen het bestuur één aanspreekpunt heb waaraan ik verantwoording afleg. Het is mijn taak om met hem zaken goed af te stemmen, zodat ik aan de slag kan met volledige steun van het bestuur.’

In het meest recente boek van Gyuri Vergouw (Het Dodo-effect, over gedragsveranderingen in organisaties), wordt aangegeven dat de woorden vertrouwen en verbinding cruciaal zijn voor een goed opererende organisatie. Zo ervaarde ik (red.: LB) persoonlijk bij mijn aanstelling als Technisch Manager dat vertrouwen niet voor iedereen een randvoorwaarde is. Ik diende het verzoek in om een bepaalde Technisch Coördinator een vast contract aan te bieden. Het betrokken en verantwoordelijke bestuurslid gaf toen als antwoord: ‘Daar begin ik niet aan, want anders kan ik deze persoon niet meer ontslaan.’
In hoeverre is dit herkenbaar voor het panel? Post: ‘Ik snap wat je bedoelt. Ik heb zelf ook ervaren dat het als Technisch Coördinator heel lastig is om een commitment voor meer jaren te krijgen. Het was elk jaar weer opnieuw onderhandelen over het aantal uren, over de werkzaamheden, over efficiëntie van mijn handelen. Het zou veel fijner zijn als je een meerjaren plan met elkaar afspreekt. Dan kan je pas echt gaan bouwen.’

Wat is de persoonlijke drijfveer om een functie als Technisch Coördinator of Technisch Manager te aanvaarden? Thé reageerde meteen heel stellig: ‘Mijn passie is om mensen te ontwikkelen. En toevallig doe ik dat nu bij een hockeyclub. Ik heb zelf de intentie om zo lang mogelijk bij een club te blijven.’

Inmiddels zien we wel twee soorten Technisch Coördinatoren en Managers. De ene groep hecht waarde aan een vast dienstverband en de andere groep opereert als zelfstandig ondernemer binnen de club. Prenger: ‘Ik vind het ontzettend leuk en dynamisch om voor meer opdrachtgevers te werken. Dit houdt mij scherp en zorgt er ook voor dat ik veel efficiënter werk. De bal ligt echt bij mij. En niet te vergeten, verschillende opdrachten kunnen wel varen bij een kruisbestuiving.’ Van Zeijl voegde er aan toe: ‘Ik vind dat je als Technisch Manager ook zelf in de spiegel mag kijken. Zo heb ik over mijzelf geleerd dat ik het best tot mijn recht kom bij het opbouwen van niets naar iets. Dus een paar jaar knallen en dan doorgeven aan een opvolger die alles kan stroomlijnen. Ik ben niet geschikt om op de toko te passen. Er is dus wel degelijk een verschil tussen een ondernemende manager en een besturende manager. Ken je eigen kwaliteiten en durf er op een gegeven moment ook uit te stappen als je merkt dat je geen toegevoegde waarde meer kunt leveren.’ Meewis vulde aan: ‘Wat mij betreft blijf je van meerwaarde als je ook jezelf blijft ontwikkelen. Als je dat ook uitstraalt, zal je zien dat de omgeving zich er ook naar gaat gedragen!’ Post tenslotte: ‘Wat ik mooi aan deze functie vind is dat je nog meer mensen kan helpen, steunen en inspireren dan wanneer je alléén trainer/coach bent van een team. Je werkt nu niet alleen met spelers, maar ook met vrijwilligers, coaches en trainers. En daar is zelfontplooiing een absolute voorwaarde. Loop vooral rond met de houding dat jij nog niet alles weet, maar wel genoeg om elkaar verder te helpen.’

Het is de kunst voor een bestuur om verantwoordelijkheid te durven nemen, maar ook zeker om te geven. Dat betekent dat zij vertrouwen dient uit te spreken naar de functionarissen die zij hebben aangesteld en deze personen niet als noodzakelijk kwaad of als een vluchtheuvel moeten zien. Borgers: ‘Binnen een club werkt vertrouwen alleen als de bestuursleden onafhankelijk durven te opereren. Daarnaast voert een Technisch Manager het gekozen beleid uit en dat betekent dat je door je handelen impopulair bij de leden kunt zijn. Dat dien je te accepteren. Als professional is dat op zich goed te doen, omdat je makkelijker afstand kan nemen van de emoties van de leden. Maar als het betrokken, ontevreden clublid vervolgens (als vriend, sponsor of buurman) naar een bestuurslid loopt, dan dient het bestuurslid je in beginsel wel in bescherming te nemen door niet mee te gaan in het (voor)oordeel.’
Thé vult aan: ‘Natuurlijk is er binnen een vereniging een politiek krachtenveld waardoor bestuursleden en vrijwilligers beïnvloed worden. Het is als professional soms lastig om binnen dit krachtenveld te opereren, vooral als er situaties zijn waarbij emotie de boventoon voert. Als beroepskracht moet je extra voorzichtig zijn als je merkt dat mensen waar je mee werkt ook nog een andere agenda hebben. Maar is dat dan substantieel anders dan in het bedrijfsleven of bij de overheid? Is het niet een onderdeel van jouw vak om dit krachtenveld zo goed mogelijk te managen?’

Vergouw geeft in zijn boek aan dat er in het bedrijfsleven veel discussie is over de mate van commitment (zie figuur hieronder). In nogal wat bedrijven is teveel vrijblijvendheid. En het gedrag (cultuur) is vaak niet gelijk aan de houding (kernwaarden). In een goed functionerend bedrijf is er voldoende ruimte voor een tegengeluid, een kritische noot. Zo is er toetsing en houden de betrokkenen elkaar scherp.
Daarom is het in een vereniging belangrijk dat een bestuur de verschillende rollen ziet en niet op de stoel van de manager kruipt. Prenger: ‘Ik heb ruim een jaar nodig gehad om enigszins duidelijk te krijgen wat het bestuur wil en wat de huidige situatie is. Daarnaast heb ik jaarlijks een functioneringsgesprek, wat tot nu toe zeer effectief werkt. Daardoor is mijn functie steeds beter ingevuld, maar functioneert ook de club in al haar geledingen beter. Ik heb het gevoel dat het bestuur serieus luistert naar de beroepskracht.’

In het interview van Hockeyvisie met Toon Gerbrands geeft hij aan dat het belangrijk is om als nieuweling binnen 90 dagen wel jouw stempel te drukken op de organisatie. Meewis: ‘Een Technisch Manager komt naast een heldere taakomschrijving ook beter tot zijn recht als hij draagvlak in de organisatie creëert. Zorg dat je verbindt en de dialoog opzoekt. Zorg dat je benaderbaar bent.’ Van Zeijl knikt opzichtig: ‘Ik ben begonnen met contact te maken: de kids leren kennen, de trainers, de commissies en zelf in de Jongste Jeugd starten met training geven. Leer je werkterrein kennen. Vervolgens heb ik bepaald wat snel succes zou geven, waardoor de omgeving enthousiast wordt en mee wil gaan in de volgende verandering. Het delen is niet zozeer communicatie via website of mails, maar vooral door voordoen, bijeenkomsten trainers organiseren en er fysiek zijn!’
Post kan zich in de opmerkingen vinden: ‘Ik zie mezelf niet als een Messias die afkraakt wat er al is opgebouwd en verkondigt dat alles anders moet. Mijn rol is wel om de visie van de club te verwoorden. Denk daarbij goed aan het verpakken van je boodschap in coach-avonden en informerende mails. Er moet telkens een bepaald gevoel vanaf stralen. Daarnaast probeer ik medestanders te vinden die net als ik als een zendeling aan de slag gaan. Het bestuurslid Hockey Technische Zaken (HTZ) en ik liggen grotendeels op één lijn. Dat is fijn samenwerken! Verder hebben we een team met hoofdtrainers waarvoor we, vóór aanvang van het seizoen, een teambuildingdag hebben gepland. Dit was een doelbewuste actie van mijn kant. Zo is het mij gelukt de neuzen dezelfde kant op te laten staan en dragen we dezelfde gedachte uit op de velden. Dan verspreidt het zich snel…!’

Verbinden is dus niet alleen noodzakelijk naar het werkveld, maar ook naar de eindverantwoordelijken binnen de club, de relevante commissies en uiteraard het bestuur. Zodra een Technisch Manager op te grote afstand van het bestuur werkt, kan er onbegrip en frustratie ontstaan. Veel besturen hebben geen weet wat er allemaal op het bord van de Technisch Manager ligt en waar zij de hele dag mee bezig zijn. In veel clubs is er continue discussie over de inzet van uren bij dergelijke functionarissen. Borgers: ‘Hier heb ik misschien te licht over gedacht. Ik ben wellicht te goed van vertrouwen of naïef geweest. Mensen doen niet altijd wat ze zeggen of kunnen het simpelweg niet waarmaken, zeker niet als de druk wordt opgevoerd. Ik heb gemerkt dat bestuursleden ook belang hechten aan aanzien/status. Discussies leken zich soms toe te spitsen op hoe zij van mening waren dat leden naar hen keken. Discussies vonden niet altijd plaats binnen de context. Ik had er verstandig aan gedaan op regelmatige basis bij een bestuursvergadering aan te sluiten om toe te lichten waar ik mee bezig was. Nu spraken ze in eerste instantie over mij en mijn werkgebied in plaats van met mij. Ik was misschien achteraf bezien teveel afhankelijk van persoonlijkheden. Heb je een klik met het bestuurslid, dan werkt het prettig. Heb je die klik niet, dan wordt het een pittige uitdaging. Ook van belang is of je met een ervaren bestuurder of een onervaren bestuurder werkt. Maak in ieder geval niet alleen afspraken over wat zij van jou verwachten, maar geef ook goed aan wat jij van het bestuur en de omgeving verwacht!’

Onderzoeken hebben uitgewezen dat klagen vaak gestoeld is op aandacht vragen. Een persoonlijk contact of begrip tonen voor andermans probleem, vraag of wens, neemt veel weg. Veel discussies op een club worden gevoerd via de mail. Dat is een uitstekend medium om vrij ‘anoniem’ je gal te spuwen. Zet iedereen in de cc en je hebt geheid een bom gelegd op de club. We laten ons dan vaak verleiden om net zo hard per mail aan deze discussie mee te doen, hetgeen een escalatie alleen maar in de hand werkt. Een grote valkuil van managers is dat zij regeren vanachter de computer. Van Zeijl: ‘Ja, klopt. Dus stap op iemand af die een vraag heeft. Zie het lid niet als lastig, maar als positief kritisch. Haal er je voordeel uit. Vaak is de vraag ‘Wat bedoel je precies?’ stellen al genoeg.’ Prenger voegt daar aan toe: ‘Doordat ik zichtbaar op de vereniging aanwezig ben, kan ik makkelijk aangesproken worden. Ik merk dat de commissies graag gebruik maken van mijn kennis. Ik probeer de commissies en kaderleden steeds zelf na te laten denken. Ik geef wel richting en feedback, maar probeer zaken niet in te vullen voor de vraagsteller. Hiermee probeer ik er voor te zorgen dat zaken duurzaam worden en ik niet het klachtenbureau word of alleen de lastige zaken kan opknappen. Er ontstaat een wij-gevoel, er komt eigenaarschap en meer gevoel voor eigen verantwoordelijkheid: het is constructiever om anderen te helpen dan elkaar verwijten te maken.’
Ook Vergouw geeft aan dat het belangrijk is om voldoende compassie binnen de organisatie te hebben. Hoeveel aandacht heb je voor elkaar? Is er sprake van een groepsgevoel (geen onderlinge afhankelijkheid) of van een teamgevoel (waar de leden een onderlinge afhankelijkheid en verbondenheid voelen)? Met andere woorden: hoeveel heb je voor elkaar over? Het is belangrijk dat iedereen voelt een onderdeel te zijn van het geheel, waarin zijn bijdrage wordt gewaardeerd en als waardevol gezien. Zo is de kans groter dat het samengaan van de leden meer oplevert dan de som der delen.’

De laatste jaren is er binnen sportclubs steeds meer aandacht gekomen voor de harde kant: de visie en kernwaarden van de club. Kortom, wat is de identiteit? Gerbrands gaf in het Hockeyvisie artikel ‘Mensen maken de cultuur’ aan: ‘De kernwaarden zijn niet onderhandelbaar. De cultuur is onderhevig aan de mensen die er actief zijn. Daar heb je als leidinggevende dus wel invloed op. Dat is een manier van denken!’
Vervolgens werd aan het panel de vraag gesteld: ‘Is de harde kant (visie en beleid) of de zachte kant (de mensen die er op de club rondlopen) van doorslaggevend belang?’
Borgers: ‘Ik hecht veel waarde aan visie binnen een club. Dat zorgt ervoor dat de neuzen van de betrokkenen zo veel mogelijk dezelfde kant op gaan staan. Maar ik heb wel gemerkt dat uiteindelijk de mensen het verschil maken. Ik merk dat ook hier in deze discussie. Wij krijgen vooral energie door de ontwikkeling van mensen centraal te stellen en niet de resultaten van het eerste team of het puur sturen op richtlijnen uit een beleidsplan. Weet waar je als club heen wilt, maar zet vooral de mensen in hun kracht. Leer je leden echt kennen. Zoek naar de optimale fit. Oprecht leiderschap is goud waard. Het is net als in een team: je kan als coach geweldige tactieken verzinnen, maar als je niet die doortastende spits hebt die op de belangrijke momenten de bal achter de keeper legt, dan zal je niet snel het verschil maken. Specifieke kwaliteiten zorgen voor onderscheid. Daar kan geen papier tegenop. Daarom hoop ik dat besturen de waarde van deze functie nog meer gaan inzien. Dit is geen open sollicitatie, maar wel een oproep naar besturen om te zorgen voor het juiste draagvlak binnen een club: een Technisch Manager is niet een noodzaak, maar een toegevoegde waarde!’

Prenger: ‘Blijf jezelf. Sta in jouw eigen kracht. Probeer zaken niet voor een ander op te lossen en streef reële doelen na.’
Meewis: ‘Handel van uitvoerend naar toekomstgericht. Voorkom dat je in de waan van de dag verzandt, waardoor je continue bezig bent om brandjes te blussen.’
Van Zeijl: ‘Zorg voor regelmatige afstemming met het bestuur, zodat ze begrijpen waar je mee bezig bent. Zorg dus voor verbinding, zodat je rugdekking hebt. Baken goed af. En last but not least: kijk niet alleen naar anderen, maar vooral naar jezelf!’
Thé: ‘Werk met passie, los niet alles zelf op en durf soms dingen maar eens te laten gebeuren!’
Post: ‘Denk niet dat je alle wijsheid al in pacht heb. Blijf je bijscholen middels de opleidingen vanuit de KNHB. Maar ook wanneer je nieuw binnen komt bij een club, laat je inspireren door de mensen die er al zitten en door het werk dat al is verricht. Leer van elkaar, ongeacht ervaring, leeftijd en opleiding!’
Borgers: ‘Maak goede afspraken met elkaar over hoe en waarop je beoordeeld wordt. Zorg er voor dat je vanuit bestuurlijke steun en vertrouwen een gezonde mate van autonomie hebt: je moet impopulaire beslissingen kunnen nemen zonder dat anderen deze uit eigenbelang terugdraaien.’

– Artikel Hockeyvisie, Brenninkmeijer, L. (mei 2015) Mensen maken de clubcultuur.
– KNHB Academie, Beroepscompetentieprofielen TC/TM/TD.
– Vergouw, G. (2015) Het Dodo-effect, over gedragsveranderingen in organisaties. ISBN 97890244038514.