Human Resource Management voor technisch kader

06 februari 2020

Ieder seizoen is het voor veel verenigingen een enorme uitdaging om alle teams tijdig te voorzien van trainers en coaches. Steeds meer verenigingen stellen naast trainers en coaches ook Technisch Coördinatoren, Technisch Managers en/of Technisch Directeuren aan. Tegen welke vraagstukken loop je als club aan bij het werven, aansturen, begeleiden en behouden van al deze mensen? Hoe formuleer je ‘de noodzaak van personeelsbeleid’ dat logisch aansluit bij de visie van de club en past binnen de cultuur van de vereniging? Dit artikel geeft voorbeelden over hoe een vereniging om kan gaan met deze zaken. De focus ligt hierbij op het technisch kader voor de jeugdopleiding, dus op de trainers en coaches en op de personen die zich bezighouden met het hockeyinhoudelijk aansturen van de trainers en coaches.

Take 5-model
Beleid op het gebied van Human Resource Management (HRM) staat niet op zich. Het geeft inkleuring aan de strategie van de vereniging. Wanneer een vereniging de ambitie heeft om een brede jeugdopleiding te realiseren, waar iedereen de kans en de aandacht krijgt om op zijn eigen niveau te acteren en waar mogelijk te excelleren, dan is het belangrijk om daar ook de juiste trainers en coaches (in de rol van opleider en begeleider) bij te zoeken. Voor elke vereniging die HRM-beleid wil introduceren is het daarom allereerst van belang om duidelijk te hebben wat de strategie van de vereniging is. Bovendien moet helder zijn hoe de verantwoordelijkheden binnen de vereniging vastgelegd zijn.

In zijn boek ‘Back2Basics, de kracht van verenigen’ beschrijft Berend Rubingh (initiatiefnemer van Back2Basics) vijf pijlers van een vereniging die een rol spelen bij het formuleren van en uitvoering geven aan beleid:

Bestuur
Strategie
Cultuur
Structuur
Omgeving

De vijf pijlers (afbeelding 1) hangen onderling nauw samen en beïnvloeden elkaar. De strategie bestaat uit de missie, visie en ambitie van de vereniging. Als bestuur bepaal je met jouw leden waar je voor gaat (missie), waar je voor staat (visie) en welke (strategische) doelstellingen je daaraan ophangt (ambitie). De strategie van de vereniging wordt sterk beïnvloed door de omgeving en de cultuur. Onder omgeving verstaat Rubingh de leden, potentiële leden, de gemeente, sportbonden en andere organisaties die invloed willen uitoefenen op de vereniging en/of iets verwachten van de vereniging. Cultuur bepaalt mede hoe mensen binnen een vereniging met elkaar omgaan en samenwerken en wat ze van elkaar verwachten. Het kennen en begrijpen van je verenigingscultuur is essentieel voor het betrekken, begeleiden, binden en behouden van de juiste (en voldoende) vrijwilligers en betaalde krachten voor je vereniging.

Afbeelding 1: Take 5 model van Berend Rubingh (Bron: Kurf)

Cultuur bepaalt mede hoe mensen binnen een vereniging met elkaar omgaan en samenwerken en wat ze van elkaar verwachten

Foto: KNHB/Bart Scheulderman

Besturingssysteem
Vervolgens bepaal je hoe je jouw vereniging wil inrichten door afspraken te maken over de aansturing, taken, verdeling van de verantwoordelijkheden en de communicatielijnen vast te leggen (structuur en besturingssysteem). Er zijn diverse besturingssystemen bij verenigingen. Enerzijds het top down systeem: het bestuur bepaalt wat er gebeurt en er is een relatief grote afstand tussen bestuur en leden. Anderzijds het bottom up model: hierbij stelt het bestuur zich faciliterend op, komt initiatief veelal uit de vereniging en zijn de leden direct betrokken bij besluitvoering.
De werkelijkheid is vaak veel weerbarstiger en de besturing vindt veelal plaats afhankelijk van wat de situatie vraagt. Daarom ben ik voorstander van organisch besturen (afbeelding 2). Een systeem waarin de bestuurders, afhankelijk van de situatie, aansturen, bijsturen, faciliteren of ingrijpen. Als bestuurder geef je dynamische kaders aan die richting geven maar niet belemmeren. Het is belangrijk dat mensen weten wat ze moeten doen, waar ze verantwoordelijk voor zijn en wat de gedragsregels zijn. Functieprofielen en een code of conduct zijn voorbeelden van kaders die richting kunnen geven, maar ook moeten uitdagen om in het gedachtegoed van de vereniging constant eigen keuzes te kunnen maken. Daar waar het kan leg je zoveel mogelijk verantwoordelijkheid bij de leden, vrijwilligers en betaalde krachten. Dit verhoogt de betrokkenheid en zorgt dat er meer gerealiseerd kan worden. Daar waar men er met elkaar niet uitkomt zal het bestuur weloverwogen haar verantwoordelijkheid nemen.

Afbeelding 2: Organisch besturen (Bron: Hien Thé)

Richting geven aan de jeugdopleiding
Nu de strategie van jouw vereniging bepaald is, kan er richting worden gegeven aan de jeugdopleiding. Die richting is een logisch afgeleide van de strategie van de vereniging en wordt vastgelegd in een ‘levend’ basisdocument dat jaarlijks naar al het technisch kader wordt gecommuniceerd. Het basisdocument kan op verschillende manieren worden vormgegeven, maar bestaat in ieder geval uit:

Visie op hockey en opleiden
Kernwaarden voor technisch kader
Eigenschappen van een trainer/coach op ‘onze’ vereniging
Uitgangspunten van de jeugdopleiding

Bij het werven van nieuw technisch kader kun je dit document gebruiken om uit te leggen hoe er op de vereniging gewerkt wordt en om te toetsen of het potentiële kaderlid bij de vereniging past. Ook bij het begeleiden en evalueren van technisch kader kan dit document gebruikt worden als basis voor een gesprek of een persoonlijk ontwikkelplan. Belangrijk is dat in het basisdocument de cultuur van de vereniging doorklinkt. Om een goed beeld te geven is dit een voorbeeld van zo’n basisdocument.

Als inspiratie voor het zelf ontwikkelen van een basisdocument kun je verder de door de KNHB opgestelde jaarplannen of functieprofielen gebruiken. Ook het Nationaal Sportakkoord is een goede bron om als startpunt voor beleid te gebruiken. Het Nationaal Sportakkoord definieert onderstaande zes ambities:

Inclusief sporten en bewegen
Duurzame sportinfrastructuur
Vitale sport- en beweegaanbieders
Positieve sportcultuur
Van jongs af aan vaardig in bewegen
Topsport die inspireert

Nu de strategie van jouw vereniging is bepaald, kan er richting worden gegeven aan de jeugdopleiding

Foto: KNHB/Willem Vernes

Welk technisch kader heeft een vereniging nodig?
Voordat je begint met het daadwerkelijk werven van technisch kader voor een nieuw seizoen, maak je inzichtelijk wat er nodig is voor de vereniging. De KNHB onderscheidt vijf categorieën van technisch kader:

Trainers
Coaches
Technisch Coördinatoren (TC)
Technisch Managers (TM)
Technisch Directeuren (TD)

Voor al deze categorieën bepaalt de vereniging hoeveel uren zij per seizoen moeten invullen en wat het gewenste opleidingsniveau is. Met goed opgeleid technisch kader is een professionele aanpak beter gewaarborgd en kunnen kinderen beter en sneller groeien. De KNHB heeft met betrekking tot Technisch Management (TC, TM en TD) verschillende functieprofielen opgesteld met bijbehorende kerntaken, werkprocessen en vaardigheden. Daarnaast biedt zij verschillende opleidingen aan met betrekking tot training, coaching (HT-(hockeytrainer)opleidingen) en Technisch Management (TM-opleidingen). Bij het bepalen van de structuur en aansturing is het van belang om de bovenstaande profielen goed door te nemen. De beschreven kerntaken per functie zijn als hieronder omschreven en zullen voor een goed lopende opleiding altijd binnen de vereniging belegd moeten zijn. Als een vereniging op enig moment niet in staat is om hiervoor betaalde krachten aan te stellen, zullen vrijwilligers deze taken op zich moeten nemen.

Kerntaken per functie:

Technisch Coördinator
- Organiseren van activiteiten
- Aansturen van trainers en coaches
- Volgen van de ontwikkeling van hockeyspelers
Technisch Manager
- Ondersteunen van hockeytechnisch beleid
- Bevorderen van competentieontwikkeling technisch kader
- Managen van technisch kader en onderhouden van externe contacten
- Opzetten en onderhouden doorgaande lijn
Technisch Directeur
- Ondersteunen van meerjaren (top)hockeybeleid
- Managen van commissies en (top)hockeybegeleidingsteam(s) en netwerken
- Vergaren, ontwikkelen, toepassen en delen van kennis
- Houden van supervisie over de ontwikkeling van (top)hockeyers

Met goed opgeleide trainers, coaches, coördinatoren en managers is een professionele aanpak beter gewaarborgd en kunnen kinderen beter en sneller groeien

Financiën op orde
Idealiter is het aan het begin van de winterstop duidelijk welk technisch kader je als bestuurslid technisch directeur, technisch manager of technisch coördinator kunt en wilt behouden voor het volgende seizoen en welk kader je in de komende periode moet werven. Om snel te kunnen werven en aanstellen is het belangrijk om vroegtijdig (januari of februari) gesprekken te hebben met de penningmeester over de benodigde budgetten. Nog beter is het om een financiële meerjarenplanning te maken op basis van je ambitie. Hoe eerder je financiën inzichtelijk zijn hoe eerder je kunt werven en afspraken kunt maken.

In de structuur en het besturingssysteem is vastgelegd wie er budgethouders zijn voor de kosten van het technisch kader. Het verdient aanbeveling om één bestuurslid of een Technisch Directeur budgethouder te maken voor het totale budget. Eén budgethouder kan het aanstellingsproces enorm versnellen, omdat er efficiënter gewerkt kan worden. In de praktijk komt het helaas nogal eens voor dat een technisch kaderlid met meerdere personen binnen een vereniging financiële afspraken moet maken. Vervolgens moeten deze personen met elkaar en de penningmeester afstemmen hoe deze afspraken formeel moeten worden vastgelegd.

Het verdient aanbeveling om één bestuurslid of een Technisch Directeur budgethouder te maken voor het totale budget

Foto: KNHB/Bart Scheulderman

Beloningsstructuur
Een andere keuze die gemaakt moet worden is: welke beloningsstructuren gebruiken we? Er zijn vijf mogelijkheden:

Onbetaalde vrijwilligers
Betaalde vrijwilligers
Loondienst
Via een tussenpersoon (Sportservice e.d.)
ZZP

Voor alle bovenstaande constructies dien je standaard documenten op te maken waarin je de afspraken over taken, verantwoordelijkheden en betaling vastlegt. Deze documenten zullen jaarlijks getoetst moeten worden (het liefst door een jurist) aan de geldende wet- en regelgeving. Voor betaalde vrijwilligers is het van belang om te voldoen aan de maximale uur-, maand- en jaar quota. Hieronder nog enkele tips bij het maken van afspraken.

Vermijd de woorden bruto en netto bij vrijwilligers.
Spreek over brutoloon bij mensen in loondienst.
Spreek over bedragen exclusief btw bij ZZP’ers.
Maak duidelijke afspraken over het zaalhockeyseizoen (wel of niet inclusief).
Maak duidelijke afspraken over de vergoeding van reiskosten en onkosten.
Maak duidelijke afspraken over eventuele overuren, vakantiedagen en vakantiegeld.
Beschrijf duidelijk wat er gebeurt bij ziekteverzuim en wie er verantwoordelijk is voor het regelen van vervanging.
….

Voor alle beloningsstructuren geldt dat een VOG (Verklaring Omtrent Gedrag) en een VOT (Verklaring Onderwerping Tuchtrecht) aan te bevelen is.

Foto: KNHB/Koen Suyk

HRM cyclus
Het Nationaal Sportakkoord 2020 spreekt de ambitie uit dat je in Nederland overal met plezier, veilig, eerlijk en zorgeloos kunt sporten. “Plezier in sport is het fundament voor een leven lang sporten […]. Dat vraagt aandacht van iedereen en om ondersteuning van bestuurders, trainers, begeleiders en ouders om dit klimaat te creëren.”

Trainers en coaches hebben een enorme invloed op de perceptie van spelplezier van kinderen. Om technisch kader gedurende het seizoen gemotiveerd en gepassioneerd te houden is het belangrijk om constant met hen verbinding te hebben. Geef ze de aandacht die ze verdienen, want voor het geld en de secundaire arbeidsvoorwaarden hoef je dit vak niet te kiezen. Zorg dat er veel informele gesprekken, contactmomenten en kopjes koffie zijn. Een veel gemaakte fout is om alleen af te spreken met elkaar als er iets fout gaat of als er een probleem is. Daarnaast moet je minimaal drie formele gesprekken hebben per seizoen:

Startgesprek (afspraken en hockeyinhoudelijke doelen voor het komende seizoen)
Voortgangsgesprek (wat gaat goed, wat kan beter, moeten er doelen aangepast worden?)
Toekomstgesprek (hoe gaan we onze samenwerking voortzetten)

En daarnaast nog een vierde gesprek: eindevaluatie/nieuw startgesprek met nieuwe doelen en eventueel een carrièrepad voor een trainer – trainer/coach – coach.

Laat de trainer (coach) meebepalen welke onderwerpen in deze gesprekken op de agenda komen. Noem de gesprekken geen beoordelings- of functioneringsgesprek want dat zouden het niet moeten zijn. Een HRM-cyclus heeft als doel om tot een duurzame werkrelatie te komen waarin werkplezier bevorderd wordt en waar persoonlijke en verenigingsdoelstellingen samensmelten.

Tot slot
Het Nationaal Sportakkoord stelt dat technisch kader een belangrijke factor is bij de afweging om te stoppen of door te gaan met sport. In sommige sporten ís het technisch kader zelfs de vereniging. Of het nu gaat om betaalde krachten of vrijwilligers, het verzorgen, coördineren en/of faciliteren van goede trainingen is een echte baan. Serieus invulling geven aan dit ‘werk’ kost tijd, energie, denkkracht en geld. Zet al deze zaken in om een brede jeugdopleiding te creëren die zorgt voor een positief sportklimaat met topsport die inspireert. Doe mee met het regionaal sportakkoord van jouw gemeente om onderstaande zaken te realiseren:

Het verder ontwikkelen en aanbieden van trainerscursussen, specifiek, meer op maat en digitaal.
Het verstevigen van digitale platforms ter ondersteuning van de grote groep vrijwillige trainers en arbitrerend kader.
Het ontwikkelen en professionaliseren van de arbeidsmarkt voor trainers die hier hun vak van willen maken.
Het ondersteunen en begeleiden van verenigingen bij het ontwikkelen van technisch beleid.

Focus niet op het proces en niet op het resultaat, maar focus op de mens en zijn ontwikkeling.

Bronnen