De vereniging die een 8baan heet

05 maart 2020

De lerende vereniging, bestaat die wel?
Op mijn zestiende maakte ik echt kennis met de organisatie van een sportvereniging: het clubblaadje kopiëren, achter de bar staan, zitting nemen in het jeugdbestuur en training geven. Ik vond het maar al te leuk. Ik was eerder op de vereniging te vinden dan op school. Eén ding viel mij al snel op: waarom wordt binnen de club het wiel steeds opnieuw uitgevonden? Is er dan niemand die voorgangers raadpleegt of op onderzoek uit gaat? Zijn er dan geen draaiboeken of beleidsdocumenten?

Toen ik een aantal jaren later op een grote topclub kwam, dacht ik dat alles daar wel goed geregeld zou zijn. Dat dit een understatement is, bleek al na er een paar weken rondgelopen te hebben, want ik kwam er achter dat het op mijn nieuwe club net zo ongeorganiseerd was als op mijn oude.

Ook op mijn nieuwe vereniging heb ik alle ‘hoeken’ mogen zien. Eerst als trainer, barman en vrijwilliger bij een Europa Cup hockey, later als Technisch en Commercieel Manager. In al die functies ben ik op zoek gegaan naar de visie, structuur en waarden en normen van de vereniging. Ik heb toen veel tijd besteed aan het vastleggen van het DNA en ben een opleidingsplan gaan opstellen voor de jeugd (daar was overigens al wel een basis voor gelegd – heel vooruitstrevend voor die tijd). Ik zag dat een heldere richting en duidelijke afspraken de ontwikkeling van de vereniging echt verder bracht.

In al die functies ben ik op zoek gegaan naar de visie, structuur en waarden en normen van de vereniging

Foto: KNHB/Frank Reelick

Succes van vandaag is geen garantie voor morgen
Je zou toch denken: goed voorbeeld doet goed volgen. Het viel en valt mij echter meerdere malen op dat hedendaags succes niet een garantie is voor de toekomst. Wat dat betreft lijkt het net op beleggen: resultaten uit het verleden geven geen garantie voor de toekomst. Zo zijn er verenigingen die in een periode van tien jaar wel drie keer voor advies hebben aangeklopt en telkens bereid waren voor (hetzelfde!) plan te betalen.

Berend Rubingh heeft onder andere de instructiefilmpjes Back2Basics gemaakt waar inzichten in de verenigingen worden geschetst. Als ik deze filmpjes aan besturen laat zien, dan klinkt er zo ongeveer standaard en unaniem een geluid van herkenning. De laatste jaren richten veel verenigingen, zoals Rubingh ook aangeeft, zich wel degelijk op beleidsplannen en functieomschrijvingen. Ik merk wel dat deze papieren tijgers snel in de la verdwijnen. Nieuwe bestuurders zijn vaak niet op de hoogte van producties uit het verleden. Als ik later na een adviestraject weer op diezelfde club terug kom en de vraag stel of ze nog met hun beleidsdocumenten werken, dan is dat echt summier, laat staan dat de documenten jaarlijks door middel van evaluaties bijgewerkt worden.

Vanuit Back2Basics ondersteunen we verenigingen door het hele land bij het realiseren van strategische plannen en de daarbij behorende interventies. Als we aan experts uit het werkveld de vraag voorleggen: “Wat kenmerkt een lerende vereniging?”, dan is het antwoord steeds hetzelfde: “Dat is een vereniging waar verwondering en nieuwsgierigheid gemeengoed zijn, waar evaluaties op alle niveaus (dus van bestuur tot aan de trainer/coach) binnen de vereniging gehouden worden, zelfreflectie een vanzelfsprekendheid is en waar men ook handelt naar de uitkomsten.”

Je herkent het vast wel: er komt een nieuw bestuur dat al vrij snel andere keuzes maakt, keuzes waarvan je je afvraagt: het ging toch goed zo, dus waarom moet er nu opeens iets anders gedaan worden? Wij merken vaak dat een bestuur de nieuwe keuzes niet altijd kan verantwoorden en kan uitleggen waarom het tot dan toe gevoerde beleid anders moest. Een ander veelvuldig voorkomende situatie is dat er andere oplossingen gekozen worden omdat de voorgaande keuzes niet naar wens uitpakten. Veel besturen komen bij een nadere toelichting niet verder dan dat de ontstane situatie niet wenselijk is. Zelden kunnen zij aangeven dat de nieuwe keuzes beter aansluiten bij het gevoerde beleid.

Onze ervaring is dat slechts 20% van de verenigingen structureel evalueert en maar 10% ook daadwerkelijk iets doet met de uitkomsten. Het lijkt er dus op dat velen het nut of de noodzaak van evalueren niet inzien. Als verenigingen gevraagd wordt waarom zij geen evaluaties inplannen, dan geven zij meestal aan er niet bij stil te hebben gestaan. Ook is er een groep die, al dan niet schoorvoetend, toegeeft geen evaluaties te houden omdat ze de toegevoegde waarde er niet van inzien. En er is een derde groep die wel evalueert maar er vervolgens niets mee doet (hoe serieus worden de leden dan genomen?). Tenslotte zijn er besturen die evalueren niet op de agenda plaatsen omdat zij liever zo min mogelijk vastleggen. Want dan kunnen ze er ook zo min mogelijk aan gehouden worden. De vraag komt dan wel boven: stel je je dan als bestuurder boven het belang van de vereniging?

Foto: KNHB/Willem Vernes

Als verenigingen gevraagd wordt waarom zij geen evaluaties inplannen, dan geven zij meestal aan er niet bij stil te hebben gestaan

Adviestraject
Zodra ik zelf in een adviestraject een analyse van de opdrachtgever (de vereniging) maak, dan vallen mij de volgende zaken op:

De meeste bestuursleden hebben geen taakomschrijving of menen uit ervaring of mondelinge overdracht te weten wat hun taken en bevoegdheden zijn.
Besturen worden geacht op strategisch niveau te acteren, maar de bestuursleden laten zich veelvuldig verleiden tot operationele taken.
De vrijwilligers zijn vooral bezig met het afvinken van hun to do-lijstje. Er worden voornamelijk ad hoc problemen opgelost.
De seizoenen zien er regelmatig hetzelfde uit. Jaarlijks komen weer de standaard taken bovendrijven en zijn de vrijwilligers met de jaarlijks terugkerende taken bezig.
Als er een beleidsplan aanwezig is, dan beperken deze plannen zich gemiddeld tot de reguliere noodzakelijke activiteiten om de vereniging draaiende te houden. Doelen en plannen om de club een stap verder te brengen, ontbreken veelal.

Als ik één ding heb geleerd om verenigingen weer in beweging te krijgen, dan is het wel door ‘hogere’ doelen te stellen, een tastbare, inspirerende horizon voor de gehele vereniging te definiëren en uitdagende acties in te zetten. Zo loop je niet, à la Dagobert Duck, het jaarlijkse rondje waar je als vereniging steeds meer in vastgezet wordt en langzamerhand de horizon uit het oog verliest. Einstein zei al: “Als je doet wat je deed, dan krijg je wat je kreeg.” Het is toch veel leuker om een fiets te maken dan een band (alsmaar weer) te plakken?

Ontwikkelen van beleid is in mijn ogen vooral nodig omdat je, als je zaken gaat opschrijven, er beter achter komt wat wel en wat niet logisch is. Door het te noteren word je extra uitgedaagd om er goed over na te denken. Als zaken uitgedacht en goed verwoord zijn, dan is het ook makkelijker om de juiste boodschap aan de betrokkenen over te dragen waardoor er sneller draagvlak zal ontstaan. En al helemaal als de leden zelf hebben mogen meedenken. Want iemand steekt sneller de handen uit de mouwen voor iets wat hij zelf bedacht heeft dan hetgeen hem door anderen is opgelegd of voorgeschoteld. Het creëren van eigenaarschap is cruciaal voor het behalen van de gestelde doelen.

Het is toch veel leuker om een fiets te maken dan een band (alsmaar weer) te plakken

Overdragen DNA
Ik ben er wel achter gekomen dat deze ‘harde’ kant – dat wil zeggen het inrichten van een organisatie – niet allesbepalend is. Want zoals eerder aangegeven, hebben beleidsplannen geen lang leven doordat men het bestaan er niet meer van kent of dat er toch weer, vaak om praktische redenen, van afgeweken wordt. Het is zeer gebruikelijk dat bij het aantreden van een nieuw bestuur de koers (radicaal) gewijzigd wordt. Vaak gebeurt dit zonder enige logica, waarbij de indruk ontstaat dat het nieuwe bestuur graag ergens haar stempel op wil drukken. Ik vermoed dat deze koerswijziging ook ontstaat omdat voor hen de gekozen koers niet altijd even helder is. Kennisoverdracht tussen de oude en nieuwe bestuursleden vindt nauwelijks plaats. Als ik aan oude bestuursleden, die aan hun opvolger aangegeven hebben dat ze altijd bereikbaar zijn voor vragen, vraag hoe vaak er contact met ze is opgenomen, dan is dat meestal nul keer. Als ze al benaderd worden, dan is het meestal om iets praktisch. En als de overdracht wel goed verloopt, dan zie je dat vaak het derde bestuur in de rij van opvolging alsnog van de plannen gaat afwijken omdat zij onvoldoende de oorsprong en bedoeling van de plannen kent.

Zie het als een familiebedrijf: opa richt het bedrijf op, zoon bouwt het uit en kleinzoon versnelt of verprutst het. In mijn ogen hangt het succes ervan af in hoeverre men in staat is het DNA en de betekenis (purpose zoals het tegenwoordig zo mooi heet) over te dragen.

Foto: KNHB/Koen Suyk

Kennisoverdracht tussen oude en nieuwe bestuursleden vindt nauwelijks plaats

Het belang van leiderschap
Het monitoren van de voortgang en het tijdig corrigeren of bijstellen van de plannen vraagt leiderschap. Is het bestuur in staat uitdagende en pakkende doelen te stellen waarin de leden zich herkennen en verenigen? Is het bestuur in staat een helikopterperspectief te behouden en niet te verzanden in de waan van de dag? Is het bestuur in staat continu te verbinden en de leden mee te nemen in het verhaal? Kortom, lukt het bestuur het om aan het roer te staan en de grote lijnen uiteen te zetten? Veel besturen trappen in de valkuil dat zij afdalen naar de operationele werkzaamheden en zo verzeild raken in de waan van de dag.

Tenslotte dient het zittende bestuur zich te realiseren dat hun opvolgers plaatsnemen in het bestuur om een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van de vereniging en niet om persoonlijke doelen na te jagen. Als dat laatste gebeurt, dan zie je dat bestuursbesluiten niet meer herkend en begrepen worden door de leden waardoor er een afstand ontstaat. Wanneer het nieuwe bestuur vervolgens niet goed oplet, dan is het de binding met de leden kwijt en ontstaat er uiteindelijk een neerwaartse spiraal, omdat het draagvlak en de betrokkenheid afbrokkelt.

Ik durf, gezien de ervaringen, te stellen dat veel verenigingen niet goed in staat zijn zichzelf te innoveren, waardoor zij vroeg of laat weer uitkomen op een eerder vertrekpunt. Op basis van de terugkoppeling van mijn collega’s bij Back2Basics, waar wij regelmatig intervisies houden om elkaar beter te maken, heb ik geprobeerd de (natuurlijke) processen van de vereniging in kaart te brengen en het concreet gemaakt in een model: ‘De vereniging die een 8baan heet’ (figuur 1).

Figuur 1: De vereniging die een 8baan heet

Ik heb daartoe drie fases gedefinieerd:

Status quo fase: het moment dat de beleidsbeslissingen loskomen van de leden en op zichzelf gaan staan, of het moment dat de leden inzien dat er wat dient te gebeuren.
Ontwikkelfase: de periode dat de schouders er onder gezet worden en de vereniging weer in beweging komt.
Neerwaartse fase: waarin de leden zich steeds minder gaan inzetten op/voor de vereniging en waar veel groepen tegenover elkaar komen te staan over de keuzes die binnen de vereniging gemaakt worden.

Het lijkt erop dat deze drie fases elkaar steeds weer opvolgen in een cyclus van, hoe toepasselijk ook, ongeveer acht jaar (gemiddeld genomen een periode van drie bestuursperiodes van drie jaar). De kunst is om deze fases te herkennen en daarbij op de juiste momenten te interveniëren. Om deze fases beter te herkennen, is er een mooi schema, ontleend aan de zeven supercompetenties van Paul Smit, dat de cultuur binnen de vereniging kan duiden en bij de analyse kapstokken (figuur 2) geeft om erachter te komen in welke fase de vereniging zich bevindt.

Figuur 2: Kapstokken ten behoeve van analyse

Het monitoren van de voortgang en het tijdig corrigeren of bijstellen van de plannen vraagt leiderschap

Tot slot
Een vereniging in beweging, daar wil iedereen bij horen. De gouden driehoek van visie (waarom?), organisatie en beleid (hoe?) en cultuur (wat?) legt de fundamenten voor een gezonde vereniging (figuur 3). Maar wil je dat de vereniging zich gaat onderscheiden, dan is de kwaliteit van het leiderschap bepalend. Uiteindelijk maken de juiste mensen het verschil!