De sleutels voor verandermanagement

Om het proces van een verandering goed te kunnen begrijpen, is het van belang om er bij stil te staan dat aan elk proces een emotionele en een rationele kant zit. In de westerse wereld is mede door filosofen als Jean Jacques Rosseau (Principia Philosophiae uit 1644: ‘cogito ergo sum’ of ook wel ‘je pense donc je suis’) de ratio centraal komen te staan. We hebben de neiging alles te willen beredeneren en verklaren. Paes: ‘Dit is iets cruciaals, want gevoel laat zich niet altijd verklaren. Kijk maar eens terug naar jouw beslissingen. Vaak zijn deze terug te voeren op gevoelens. Dan wordt er snel gezegd: ‘Mijn gevoel zei dit’ of ‘Het voelde gewoon goed’. Daarom is het van belang om in dergelijke veranderprocessen niet alleen te kijken naar de harde kant (de ratio, het tastbare, de bovenstroom), maar ook naar de zachte kant (de emotie, het ongrijpbare, de onderstroom). Sterker nog, in veel processen zijn juist diverse onderdelen uit de onderstroom bepalend voor de mate van succes!’

Onder bovenstroom wordt verstaan: het planmatig denken, stellen van doelen, plannen, budgetteren, instrumenteren, uitvoeren, controleren, sturen, realiseren en evalueren.
Onderstroom wil zeggen: de menselijke behoefte aan zelfstandigheid, billijkheid, erkenning, vertrouwen en geborgenheid op basis van intuïtie, instinct, emotie, creativiteit en (zelf)respect.

Paes vervolgt: ‘In mijn periode als handbalcoach fascineerde mij het proces om tot een succesvol verhaal te komen. Hoe krijg je het team zo ver dat zij de urgentie zien en ervaren èn maximaal willen gaan voor hun doel? Ook in mijn werkzaamheden als manager bij een grote zorgverzekeraar werd ik geprikkeld met de vraag op welke manier ik het beste uit de medewerkers kon halen. Mijn toenmalige directeur gaf mij de opdracht het ziekteverzuim terug te dringen en vroeg mij hiervoor een plan op te stellen. Ik ben eerst met alle personeelsleden gaan praten om te achterhalen wat de reden van het ziekteverzuim was. Ik merkte dat de oorzaken niet zomaar in vakjes te stoppen waren en dat dit om maatwerk vroeg. Het bijzondere is dat daarna het verzuim lager werd. Ik kreeg als feedback dat het personeel door mijn persoonlijke aandacht geïnspireerd werd, omdat er aandacht voor hun situatie was. Kortom, problemen zijn niet alleen weg te redeneren, maar kunnen ook opgelost worden door verbinding te maken.’

Als we naar het model van Action learning (zie figuur 1 in de download onderaan dit artikel) kijken, dan zien we een viertal fases van handelingen die gekoppeld zijn aan de ratio (What):

1. Uitdaging & probleem vaststellen.
2. Doelen & acties formuleren.
3. Doen & ervaren.
4. Evalueren (& indien nodig verbeteren).

Deze vier onderdelen zien we één op één terug in de kwaliteitscirkel van Deming (zie figuur 2 in de download onderaan dit artikel). Deze cirkel is geïnspireerd op de verbetercirkel van de natuurkundige Walter A. Shewhart. Al deze handelingen zijn hierbij zichtbaar en concreet. Paes: ‘Deze competenties kun je koppelen aan managementkwaliteiten. Maar als we naar de handelingen bij de onderstroom kijken, dan gaat het hier vooral om de mate van leiderschap. En dat is meestal van doorslaggevend belang. Je kan nog zo mooi allerlei protocollen verzinnen en draaiboeken opstellen, als er geen verbindend vermogen is, zijn veel plannen gedoemd om te mislukken. Daarom hebben we de kwaliteitscirkel een extra dimensie gegeven door de onderstroom in kaart te brengen. Er is dus een groot verschil tussen managementvaardigheden en leiderschapskwaliteiten. Maar waar het uiteindelijk echt om gaat is de verbinding tussen deze twee stromen en die vraagt om coachvaardigheden!’.

Hierdoor heeft het model 4 aanvullingen gekregen (How):
1. Omgaan met verschillen.
2. Het waarom kunnen uitleggen.
3. Bewust making van de waarden en opvattingen.
4. Reflecteren en continu verbeteren.

Op deze wijze worden de handelingen van de bovenstroom beter verbonden en verankerd. Papier kan weliswaar opdrachten verwoorden, maar dan leeft het niet. Mensen kunnen handelingen verbinden door de dialoog aan te gaan, elkaar te inspireren en aan te spreken. Dan pas gaan boodschappen beklijven. Paes: ‘Veel mensen zoeken de oplossing in de ‘wat-vraag’, omdat deze het meest tastbaar is. Maar dan is de oplossing vaak van korte duur. In dit model past ook heel goed de visie van Simon Sinek. Ook hij geeft aan dat je dient te starten bij de ‘waarom-vraag’ om vervolgens naar de ‘hoe-vraag’ en ‘wat-vraag’ te gaan. Vandaar dat de onderstroom in dit proces een zo belangrijke bijdrage levert. Anders kom je niet bij de essentiële vraag!’

Action learning is een proces waarbij een kleine groep mensen werkt aan echte problemen, actie onderneemt en leert door bezig te zijn. Het is een krachtig instrument dat dynamische kansen creëert voor individuen, teams, leiders en organisaties om succesvol zaken aan te passen, om te leren en te innoveren. De belangrijkste ingrediënten voor Action learning zijn:
– Een gedefinieerd probleem.
– Een team dat aan het probleem gaat werken.
– Een attitude en vaardigheid van vragen stellen.
– Een bereidheid van de groep om tot actie over te gaan tijdens en tussen de sessies.
– Een mindset van willen oplossen en willen leren (growth mindset).
De ambitie (doel) geeft de inspiratie en het probleem de urgentie. Deze koppeling is een voorwaarde. Anders wordt alleen het probleem opgelost en kom je als organisatie niet tot de kern. Dit uit zich vaak in continu brandjes blussen, maar biedt geen structureel antwoord.
Veel opleidingen en trainingen et cetera, zijn gericht op individuele aspecten als talentontwikkeling, functioneren en managen. Action learning coaches (zij die het proces van de vraag begeleiden) richten zich op het faciliteren van groepsprocessen, dat maakt dit uniek en onderscheidend. Het Action learning proces geeft richting.

Paes: ’Als ik organisaties begeleid, dan zie ik dat men weinig aandacht heeft voor de grote vraag (Stap 1) en al heel snel overgaat naar het zoeken naar een oplossing. Dit heeft tot gevolg dat er vaak aan symptoombestrijding wordt gedaan, een pleister op de wond wordt geplakt. Maar de oorzaak wordt niet weggenomen. De kans is groot dat je dan in een cirkel rondloopt. Zorg er voor dat er overeenstemming is over het probleem. Dat is al een uitdaging op zich: zorg er voor dat je 85% van de tijd besteedt aan de vraagstelling rondom het probleem en 15% bezig bent met het beantwoorden van dit probleem. Het is net als schilderen. Het schuren en plamuren kost ook de meeste tijd, maar is wel een belangrijke voorwaarde om goed te schilderen. Hoe beter de voorbereidingen zijn, hoe makkelijker de uitvoering is.’
Voor het proces is het van groot belang dat de fases ‘Uitdaging & probleem vaststellen’ en ‘Doelen & acties formuleren’ onomkeerbaar zijn. Voorkom dat er steeds opnieuw een discussie ontstaat over het probleem. Zorg voor consensus. Voorkom dat men de consequenties van de keuzes niet wil accepteren.

Als het probleem grondig gedefinieerd is en als daar onomkeerbare consensus over bestaat, kan men overgaan naar de volgende stap: het stellen van doelen en het formuleren van navenante acties. Paes: ‘We komen nu bij een interessante stap. Ik zie dat veel mensen in deze fase niet willen uitleggen, omdat ze dat zien als verantwoording afdragen. Maar daar gaat het helemaal niet om. Het is juist heel belangrijk hier de dialoog op te zoeken, betrokkenen te verbinden en iedereen laten inzien wat het nut en noodzaak is van de gekozen doelen en acties. Voorkom wel dat bij het uitleggen niet opnieuw de discussie gevoerd wordt. Anders verzandt het proces hetgeen waarschijnlijk frustratie gaat opleveren. Een andere valkuil is dat men niet in staat is om de boodschap goed over te dragen. Vaak denkt men dat iets melden op bijvoorbeeld een website voldoende is. Maar melden is iets anders dan communiceren, een dialoog aangaan. En derde valkuil is dat betrokkenen akkoord gaan met de afspraken, maar uiteindelijk toch anders handelen omdat de consequenties hun belangen raken. Daarom is het verstandig om in dit proces de consequenties van de gemaakte keuzes met elkaar te delen en van de betrokkenen commitment te vragen door bijvoorbeeld de volgende vraag voor te leggen: ‘Worden we hier blij van en passen deze acties bij onze waarden?’

Nadat de lijnen zijn uitgezet gaat men daadwerkelijk aan de slag met de gemaakte afspraken. We komen nu in de fase van de daadwerkelijke uitvoering. Terwijl in de eerste twee fases het accent veelal ligt op (na)denken en bespreken gaan nu de handen uit de mouwen. Paes: ‘Als het goed is, krijg je in deze fase wel te maken met de ‘Storming fase’ van het Tuckman model. Maar dan moet het wel over de uitvoering gaan. Daar leer je van. Gaat de discussie echter over het plan zelf, dan sta je als organisatie stil. Dat is dan meestal ook een teken dat fase 1 en 2 niet onomkeerbaar zijn doorlopen. Daarmee wil ik nogmaals aantonen dat ‘grote halen, snel thuis’ vaak averechts werkt. Want als er zand in de machine komt, dan ligt frustratie op de loer omdat de organisatie niet verder komt dan brandjes blussen. Veel personen haken dan vroeg of laat af en dan moet je je als organisatie afvragen wat je nu precies bereikt hebt.’

Ook bij deze fase is er weer een onderstroom. De betrokkenen dienen zich bewust te zijn van de waarden van de organisatie. Deze (kern)waarden zijn het bestaansrecht van de organisatie. Paes: ‘Maar al te vaak hoor ik besturen roepen: ‘We kijken vooruit en niet achteruit’. Het is natuurlijk heel goed om de stip op de horizon in de vizier te houden, maar als je niet goed achterom kijkt en weet waar je vandaan komt, dan sla je vaak de plank mis. Ik begrijp het wel, want het is niet aantrekkelijk, niet sexy om over oude waarden, gewoontes en gedragingen te praten. Als je de oude paden echter niet begrijpt en kan verklaren, dan loop je vaak op een dood spoor. Met andere woorden: innoveren is geweldig, maar doe dit wel met respect voor het verleden. In deze fase is het interessant om te zien of de leidinggevenden in staat zijn om betekenis te geven aan de keuzes, een dialoog te voeren met de betrokkenen (mandaat vragen) en de omgeving niet vanuit een dictaat opdrachten geven. Zorg er dus als bestuur voor dat je in staat bent de leden in het verhaal mee te nemen en, nog mooier, hen deelgenoot te maken van het proces.’

Waar een oordeel begint, eindigt de waarneming.

In deze fase wordt het behaalde resultaat gemeten. De ervaring leert dat vaak door tijdgebrek deze cruciale fase wordt overgeslagen. In verenigingen willen de vrijwilligers tegen het einde van het seizoen, na vaak een turbulente periode van teamindelingen, op vakantie. En dan schieten de evaluaties er vaak bij in. ‘Een gemiste kans. Want juist in deze fase kan het leermoment heel hoog zijn. Let er dus op dat je bij evalueren altijd weer scherp de doelen van het jaar voor ogen hebt. Controleer of je deze doelen hebt bereikt. Te vaak worden andere behaalde resultaten gebruikt om het seizoen te legitimeren. Waak daarvoor. In de onderstroom meten we de ontwikkeling van de mensen. Zij maken uiteindelijk het verschil. Door aandacht te geven aan de onderstroom krijg je een (zelf)lerende vereniging en is dat niet een mooi doel op zich?’

Als we de theorie tastbaar maken door een voorbeeld uit de praktijk te halen, dan kan het model als volgt er uit komen te zien.

Stap 1:
De eerste essentiële stap is overeenstemming krijgen binnen een team op het echte probleem in zowel boven- als onderstroom.
• Bovenstroom: Het probleem wordt als volgt geformuleerd: Hoe bouw je een brug tussen de selectieteams (top) en de recreatieteams (breedte)?
• Onderstroom: Breng vervolgens een werkgroep bijeen uit verschillende geledingen van de club waardoor er diversiteit is en een goede vertegenwoordiging uit de club. Deze groep dient het probleem vast te stellen en met elkaar tot overeenstemming te komen. Dit kan bijvoorbeeld zijn: ‘Wij zijn het er over eens dat het kader bij de breedte te zwak is.’

Stap 2:
• Bovenstroom: Er dient een strategie bedacht te worden om het kader op het gewenste niveau te krijgen. Maak keuzes op basis van ambities en niet op basis van angst (dat bijvoorbeeld mensen dreigen weg te lopen). Maak de doelen helder en meetbaar: financiën, hulpmiddelen, bestaffing, et cetera.
• Onderstroom: Leg aan de leden uit waarom er bijvoorbeeld een andere verdeling van budgetten komt. Doe dit niet door te zeggen dat het ergens op de website gepubliceerd is maar door de dialoog met de leden aan te gaan en uit te leggen waarom de club het belangrijk vindt om het niveau van het kader te verhogen. Bijvoorbeeld: de club heeft in haar missie staan dat iedereen het maximale uit zichzelf kan halen. Dan dienen we dat ook optimaal te faciliteren.

Stap 3:
• Bovenstroom: Er worden betere trainers geworven en/of intern opgeleid. Er worden daarnaast ook goede trainingsmaterialen aangeschaft.
• Onderstroom: Leg uit aan de beoogde trainers waarom de club voor een beleid kiest waarbij de trainers van de selectieteams ook de breedte trainen. Zo ontstaat er binding tussen de teams, hebben de trainers beter zicht op de ontwikkeling van de spelers en geeft de club de leden daadwerkelijk een horizon mee. Laat hiermee zien wat de ambitie van de club is en laat de betrokkenen de urgentie ervaren.

Stap 4:
• Bovenstroom: Evalueer na een jaar of de gestelde doelen bereikt zijn. In dit geval: Zijn de teams voorzien van de juiste trainingsmaterialen?; Heeft elk team de juiste trainer?; Is er meer verbinding ontstaan tussen de teams?
Organiseer bijvoorbeeld een enquête onder de leden met de vraag of zij tevreden zijn met hun trainer. Mocht dit gelukt zijn, dan kan gekeken worden welke volgende stap er gemaakt kan worden.
• Onderstroom: Denk na hoe je het niveau van het kader op een nog hoger niveau kunt krijgen. Hoe gaan de trainers samenwerken en elkaar inspireren om nog beter te worden? Betrek de trainers hier ook bij en laat hen met een plan komen zodat er meer betrokkenheid komt en eigenaarschap ontstaat.

Is een hockeyvereniging een EGO-systeem waarin het pad naar de top leidend is en mogelijk voor weinigen is weggelegd? Of is het meer een ECO-systeem waarin ruimte is voor iedereen en door verbinding van bovenstroom en onderstroom betekenisvol wordt samengewerkt, gepresteerd en geleerd? Deze centrale vraag kunnen bestuurders meenemen in het proces over het definiëren van het DNA van de club.

Het Action learning proces gaat verder dan de focus op de ratio, de harde kant. Juist een evenwichtige balans tussen ratio en emotie zorgt voor succesbeleving en groei. Paes: ‘Je dient je er bewust van te zijn dat het een samenspel is. Vindt het leuk en uitdagend om zowel met de onder- als met de bovenstroom aan de slag te gaan. Velen denken dat de focus ligt op de onderstroom. Indien je alleen aan de onderstroom aandacht geeft, leidt dat tot happy losers! Geef daarom zowel de bovenstroom als de onderstroom de gewenste aandacht.’
En Paes vult nog aan: ‘Waarom ik in de wereld van Action learning ben gestapt? Ik haal ontzettend veel voldoening uit mijn rol als Action learning coach. Want dan blijken mensen opeens dezelfde opvattingen en waardepatronen te hebben en met elkaar tot ongekende prestaties te komen uit passie voor elkaar en voor de ziel van de organisatie of vereniging. Wat is mooier dan dat!’

Artikel Hockeyvisie: Brenninkmeijer, L. (2012) Grip op groepsdynamica: vijf fasen uitgelicht (uitgave september 2012).
Artikel Hockeyvisie: Gerbrands, T. (2015) Mensen maken de cultuur, (uitgave mei 2015).
Braun, D. & Kramer J. De corporate tribe, organisatielessen uit de antropologie, ISBN13 9789462760363.
Deming, W.E. Deming circle, ISBN 9789001783143.
Dweck, C.S. Mindset, de weg naar een succesvol leven, ISBN 9789088502057.
Lammers, M. (2007) Coachen doe je samen, Tirion Sport, ISBN 9789043910613.
Sinek, S. Begin met het waarom, ISBN 9789047004943.
Tuckman, B. (1965) Developmental sequence in small groups. Psychological bulletin – Vol 63 (6), 384-399.