De club van de toekomst

Het ‘speelveld’ van verandering
Als we het over ‘onze leden’ of ‘onze club’ hebben wie of wat bedoelen we daar dan eigenlijk mee? Met welke trends en generaties hebben we te maken? En is ‘onze club’ dan een traditionele vereniging of zijn we toe aan fundamentele veranderingen? Het antwoord op dergelijke vragen bepaalt wat het beste bij de toekomst past. Clubs en hun stakeholders zullen zich moeten afvragen of er een best-practice is voor de organisatievorm van een hockeyvereniging of dat het maatwerk blijft. In dit artikel gaan we dieper in op veranderingen die we de komende jaren kunnen verwachten en waar wellicht nu al op moet worden ingespeeld. Uiteindelijk is het doel om jou te inspireren om een beeld te vormen over jouw club van de toekomst.

Bron: Virtual Vocations

Definities
Wie of wat bedoelen we eigenlijk met ‘de club’? Hebben we het dan over een accommodatie, over een organisatievorm, over de teamprestaties? Over het bestuur? De context zal het wellicht bepalen. In dit artikel bedoel ik met ‘de club’ in ieder geval alle leden en overige betrokkenen die zich samen verenigen onder dezelfde naam en als uitgangspunt voor hun samenwerking dezelfde normen en (kern)waarden hanteren.
Wat beschouwen we dan als ‘de toekomst’? Feitelijk gezien is morgen al de toekomst. Maar we zouden het ook over vijf jaar kunnen hebben. En daar ligt precies het antwoord. Wat voor de ene club morgen betekent kan voor de andere club over vijf jaar pas relevant of noodzakelijk zijn. Clubs ontwikkelen zich op verschillende tempo’s, op verschillende gebieden en krijgen naar gelang het ledenaantal, het prestatieniveau van Heren 1/Dames 1 en de maatschappelijke rol die ze vervullen, nooit allemaal op hetzelfde moment met dezelfde vraagstukken en uitdagingen te maken.

Clubs ontwikkelen zich op verschillend tempo op verschillende gebieden

Bron: Open Clipart

Mijn beeldvorming over de club van nu
Het vraagstuk over hoe de club van de toekomst eruit ziet intrigeert mij al jaren. Enerzijds door mijn strategische interesses en binding met sport. Anderzijds door al ruim 10 jaar werkzaam te zijn op verschillende niveaus voor diverse hockeyverenigingen. De inhoud voor dit artikel is ontstaan op basis van mijn eigen ervaringen en inzichten en deze te verbreden met behulp van vakliteratuur (zie bronvermeldingen) die zich direct of indirect richt op dit onderwerp.

Het vertrekpunt is mijn beeldvorming over de club van nu. Daarbij is mijn stelling dat de nu gangbare/traditionele verenigingscultuur en -structuur veelal gebaseerd is op logica uit het verleden: oude logica. Volgens mij past en hoort die logica niet meer bij hoe wij nu zijn als mensen en hoe onze maatschappij zich momenteel kenmerkt en verandert. In tabel 1 wordt overzichtelijk weergegeven welk soort denken en handelen onder oude logica valt en wat nieuwe logica is.

Als clubs in oude denkpatronen blijven hangen dan bestaat de kans dat ze het in de toekomst niet gaan redden. Maar wanneer clubs zich wel durven aan te passen aan opkomende veranderingen, dan verlengen ze hun bestaansrecht voor de komende generaties.

Een groot probleem van traditionele clubs is dat ze veelal te hiërarchisch bestuurd worden door een generatie (babyboomers en generatie X) die op bestuurlijk niveau te veel tijd kwijt is aan operationele vraagstukken en activiteiten. Het gevolg is dat er minder aandacht is voor strategie, visie en het waarborgen van clubcultuur. Het effect daarvan is dat nieuwe generaties (Y en Z) hun integriteit ter discussie stellen en ze een gebrek aan visie verwijten. Daar komt nog eens bij dat de focus veelal eenzijdig is gericht op de sportieve prestaties met als gevolg minder aandacht voor een bredere, strategische en duurzame verbinding met mens, (club)cultuur en maatschappij.

Diverse concrete praktijkvoorbeelden hebben inmiddels laten zien dat begrotingen werden overschreden en (jonge) talenten werden geronseld ten behoeve van de prestaties. Voortgestuwd vanuit het streven om succesbelevingen zo lang mogelijk te waarborgen.
Eigenlijk een soort ‘consumptiementaliteit’ die groeit door het ego en maakt dat we nooit echt tevreden zijn. We leven dan heel opportunistisch louter van hoogtepunt naar hoogtepunt
(G. Hutchins). We plakken ‘pleisters’, maar besteden geen aandacht aan diepere oorzaken. We gaan roekeloos om met de toekomst omdat we NU een feestje willen bouwen en we noemen dit dan ‘groei’, ‘vooruitgang’ of ‘succes’.

Uiteindelijk is er niks mis met het denken in rendement en/of puur resultaat. Maar dan wel in balans met een aantal andere denkrichtingen. Namelijk, hoe en wat dragen we op langere termijn bij aan onderzoek, wetenschap, persoonsvorming, zingeving en verbinding met betrekking tot al onze stakeholders (waaronder: leden, bezoekers, mensen in de wijk, sponsoren et cetera)? Kortom, de club is groter dan louter de focus op korte-termijn prestaties.

De club van nu vraagt om verandering. Die verandering begint bij het voelen van een noodzaak en het begrijpen van de kenmerken (en behoeftes) van een nieuwe generatie.

Als clubs in oude denkpatronen blijven hangen, dan bestaat de kans dat ze het in de toekomst niet gaan redden

De nieuwe generatie (millennials)
Een nieuwe generatie mensen dient zich weer aan. Een generatie die andere behoeftes heeft, nieuwe vormen van logica hanteert en daarmee traditionele organisaties een andere vorm geeft. Een visie over de club van de toekomst begint met het begrijpen van (toekomstige) generaties. Wanneer je een generatie omschrijft, zal niet iedereen zich meteen aangesproken voelen. Toch kunnen we wel iets zeggen over millennials (doorgaans geboren na 1980) dat wellicht herkenbaar is. Ze kenmerken zich o.a. door:

1. Een grote behoefte aan vrijheid en flexibiliteit.
2. Weerstand tegen de ‘standaard’ en het conformeren aan iets omdat het simpelweg zo hoort.
3. Een verlangen naar vervagende (hiërarchische) grenzen in relatie tot wonen, studeren en werken.
4. Intensief gebruik van ‘nieuwe’ media als voorwaarde voor snel communiceren.
5. Het willen delen van memorabele ervaringen (zoals: reizen, extreme-sports, festivals et cetera).
6. Liever producten willen lenen, (her)gebruiken of ruilen dan bijdragen aan een ‘consumptiemaatschappij’.
7. Zelfontplooiing en zingeving boven status, geld en macht plaatsen.
8. Afwisseling in projecten en opdrachten zoeken met een focus op snel resultaat.

Leg deze kenmerken naast de eigenschappen van de traditionele club en de conclusie is dat de huidige organisatievorm binnen deze club niet meer geheel aansluit op de kenmerken, wensen en behoeftes van een nieuwe generatie. Deze conclusies trekt ook NLSport naar aanleiding van een onderzoek gepresenteerd aan diverse sportbonden in juni 2017 (bron: download ‘Het verhaal van NLSport’ via www.kennisbanksportenbewegen.nl).

Steeds vaker komen nieuwe sportverenigingen uit bij het vormen van een dienstverlenende organisatie met klanten. De sporters betalen contributie om een paar uur per week te kunnen sporten en het merendeel heeft verder weinig binding met de vereniging. Deze sporters maken alleen gebruik van hun rechten en willen niet vastzitten aan allerlei plichten binnen de vereniging.
Wie zich aansluit bij een traditionele vereniging kent zijn rechten en plichten. De leden van de traditionele sportvereniging aanvaarden deze plichten ook volgens Rubingh (in Annema, Volkskrant, maart 2006). Je bent lid voor een jaar, je zit in een bepaald team/groep, en er zijn verplichtingen en verwachtingen over jouw deelname. Leden hebben sportieve verplichtingen (met betrekking tot trainingen, wedstrijden, competitie, et cetera) en niet-sportieve verplichtingen (met betrekking tot bardienst, rijplicht, et cetera). Deze verplichtingen en verwachtingen zijn vooraf bekend en worden als logisch verondersteld. Probleem hierbij is dat deze traditionele lidmaatschapsvormen en vaste trainingstijden niet meer bij de kenmerken van nieuwe generaties passen.

Een visie over de club van de toekomst begint met het begrijpen van toekomstige generaties

Bron: UTD

Te verwachten veranderingen
Onze maatschappij verandert en we krijgen te maken met nieuwe generaties die nieuwe logica hanteren. Daarom kunnen we ervan uit gaan dat de club van de toekomst anders georganiseerd moet worden dan de club van nu. Als we maatschappelijke ontwikkelingen koppelen aan de kenmerken van nieuwe generaties, dan kunnen we een paar voorspellingen doen. Deze voorspellingen zijn mede gebaseerd op een aantal toekomstvoorspellingen van T. Gerbrands in zijn boek ‘Mijn Stijl’ (2016):

– Allereerst valt te verwachten dat lokaal denken, gemeenschapszin en een krachtige clubidentiteit belangrijker worden omdat men ook meer waarde hecht aan betekenis en zingeving.
– Leden verwachten tevens een bepaalde mate van betrokkenheid bij de maatschappij waardoor het Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) van het bedrijfsleven ook zal overslaan op het verenigingsleven.
– Verder zijn nieuwe generaties gericht op een virtuele wereld. Dit zal bijvoorbeeld van invloed zijn op hoe we leren en vermaakt willen worden. Technologie zal zich in lijn daarvan ook blijven door ontwikkelen, waardoor meer data/beeld voor steeds meer doelgroepen (spelers, staf, publiek) op een snelle en gewenste manier beschikbaar kan worden gesteld.
– De rol van spelers op het hoogste niveau zal breder worden ingezet. Deze ‘helden’ worden contractueel vastgelegd en krijgen betere compensaties (waaronder vergoedingen) voor hun voorbeeldfunctie en participatie in maatschappelijke en commerciële projecten.
– Er komt ook meer kennis (sneller) beschikbaar binnen de sport waardoor opleidingsplannen verder uitgebreid en geprofessionaliseerd kunnen worden. In lijn daarvan dienen vrijwilligers (om)scholing te krijgen omdat veranderingen sneller plaatsvinden.
– De sporters worden daarnaast niet alleen meer opgeleid tot betere hockeyers, maar vooral ook tot completere mensen. Daardoor zouden de opleidingsprogramma’s de rol van het huidige onderwijs kunnen gaan raken, waardoor ook op dat gebied meer verbinding kan ontstaan.
– Tenslotte zal een groter wordende groep vaker behoefte hebben aan diversiteit in de keuze van het lidmaatschap. Een voorbeeld kan worden genomen aan fitnesscentra die hier goed op in weten te spelen. Het hockeylid van de toekomst legt zich niet zomaar meer vast voor een jaar lang hockey binnen een vast en weinig flexibel stramien.

De hoofdvraag blijft welke gevolgen dit allemaal gaat hebben voor hoe de club van de toekomst zich op basis van deze te verwachten veranderingen zou moeten organiseren. Volgens mij is de kernboodschap in ieder geval als volgt: “Stel je als club open voor nieuwe ontwikkelingen en trends en probeer mee te bewegen op weg naar een nieuwe toekomst”. Een best-practice benadering bestaat hier niet voor. Dat staat immers haaks op de kenmerken van een nieuwe generatie die niets met ‘de standaard’ heeft en constant maatwerk vraagt.

Organisaties – en dus ook verenigingen – dienen zich daarom in de toekomst steeds vaker en sneller aan te passen aan een wereld die constant verandert. Dat vraagt flexibele en zelfbewuste organisaties die open staan voor verandering en vernieuwing en tevens maatwerk kunnen leveren op basis van de behoeftes van hun leden en/of klanten.

Vier herkenbare ‘speelvelden’
Grofweg kunnen we alle belangen, de te verwachten veranderingen en de diversiteit aan behoeftes binnen het verenigingsleven van een hockeyclub onderbrengen bij vier zogenaamde speelvelden:
1. Zakelijk/commercieel
2. Sportief (hockey)
3. Sociaal & maatschappelijk
4. Clubcultuur

Deze vier speelvelden voegen allemaal zo hun waarde toe aan de sportvereniging (F. van Eekeren, 2016). Ze kunnen elkaar versterken en dan zijn het krachtenvelden. Maar ze kunnen ook conflicteren met elkaar en dan zijn het spanningsvelden. Als ze niet goed gemanaged worden, dan zijn het spanningsvelden die kunnen ontaarden in de stagnatie van diverse processen. Deze spanningsvelden ontstaan vooral als de mensen die ze vertegenwoordigen niet meer open staan voor ‘het andere’ en hun eigen onderdeel (of ego) belangrijker vinden dan dat van een ander. Bijvoorbeeld: een sponsor die de vereniging financieel steunt wenst een maatschappelijke bijdrage van een topspeler uit Heren 1, maar zijn coach verbiedt dit daar het de sportieve prestaties niet ten goede zou komen.

Een gezonde vereniging zorgt er allereerst voor dat al deze speelvelden duidelijk zichtbaar zijn vertegenwoordigd door professionals en/of commissies. Zo waarborgt een Technisch Manager tegenwoordig o.a. de sportieve hockeybelangen en een sponsorcommissie waarborgt de meer zakelijke belangen van de club. De uitdaging voor de club van de toekomst wordt om die speelvelden met elkaar te verbinden waarbij de kernwaarden en clubvisie de gemeenschappelijke delers worden om tot krachtige co-creaties te komen.

Een gezonde vereniging zorgt er allereerst voor dat alle speelvelden duidelijk zichtbaar zijn vertegenwoordigd

Bron: Vario Kunstgras

Het begin van een nieuwe organisatievorm
Een nieuwe organisatievorm begint allereerst met het erkennen van nieuwe generaties en nieuwe logica. Beide zijn eerder in dit artikel aan bod gekomen. Vervolgens is het de uitdaging om de vier speelvelden te koppelen aan vertegenwoordigers die hier op strategisch en/of operationeel niveau affiniteit mee hebben. Koppel ze dus zowel aan bestuursleden als aan commissies en professionals. Verbind al deze functies met elkaar vanuit dezelfde kernwaarden en clubvisie waarbij gelijkwaardigheid altijd centraal staat. Immers, het ene speelveld is niet belangrijker dan het andere. Een hockeycoach focust zich ook niet louter op het tactische aspect. Hij houdt ook rekening met fysieke, mentale en technische aspecten. Wel zou het zo kunnen zijn dat het ene speelveld op een bepaalt moment de prioriteit heeft boven een ander speelveld. Dat wordt uiteindelijk bepaald door de exacte context en de doelen die de vereniging heeft gesteld.
De verbinding dient allereerst intern plaats te vinden maar parallel daaraan ook met externe partijen/stakeholders. De club van de toekomst werkt derhalve intensief samen met de Gemeente, andere sportverenigingen, het onderwijs en bedrijven uit de regio. Daarmee gaan we ook voor een deel richting een principe dat ‘open club’ wordt genoemd. Een ‘open club’ is een vereniging die meer (sport)activiteiten aanbiedt dan alleen haar hoofdactiviteit. Hiermee wil de club leden, maar ook buurtbewoners en andere betrokkenen, sterker aan zich binden en stimuleren om meer te sporten en bewegen. Het streefbeeld van de ‘open club’ is momenteel nog volop in ontwikkeling. Verdiep jezelf voor inspiratie in een aantal activiteiten dat wordt ontplooid bij clubs zoals SV Kampong Hockey (in Utrecht) en HC Athena (in Amsterdam).

Het bestuur, vrijwilligers en professionals
Het succes van een organisatie wordt niet bepaald door zijn vorm of structuur maar door de mensen die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van haar doelen. Echter, de organisatievorm kan wel ondersteunend en stimulerend zijn bij hoe effectief, efficiënt, plezierig en duurzaam al deze mensen hun (vrijwilligers)werk doen.
Het lijkt dat besturen doorgaans worden gevormd door ‘vriendjes van vriendjes’. Vaak een groepje mannen (gelukkig ook steeds vaker vrouwen) waarbij een leeftijd van 45 jaar ongeveer de ondergrens lijkt. Jongeren zien we al bijna helemaal niet in een bestuur. Afgezien van het oordeel dat oudere generaties wellicht hebben over hun gebrek aan senioriteit, wordt het jongere generaties ook niet echt aantrekkelijk gemaakt. De huidige manier van besturen en organiseren sluit immers niet aan bij hun manier van denken en doen. De club van de toekomst heeft derhalve een bestuur dat bestaat uit een representatieve afvaardiging uit diverse generaties.

Binnen de verenigingsstructuur van de traditionele club zijn de rol van voorzitter, penningmeester en secretaris verplicht. De club van de toekomst vult deze rollen aan met vier bestuursleden. Elk van hen is verantwoordelijk voor een portefeuille die een strategisch speelveld raakt:
• Bestuurslid zakelijke/commerciële kwesties
• Bestuurslid clubcultuur
• Bestuurslid sportieve (hockey) zaken
• Bestuurslid maatschappij & samenleving

Daarnaast wordt er gekozen voor een platte (horizontale) organisatiestructuur en worden verticale hiërarchische organisatiemodellen vermeden. Het bestuur functioneert als strategisch hart van de club en is – op basis van kernwaarden – de verbindende schakel tussen de diverse commissies en professionals. Ofwel, zij allen die verantwoordelijk zijn voor de meer operationele activiteiten die vallen onder één van de vier speelvelden. Het bestuur laat zich eventueel (afhankelijk van de clubgrootte) bijstaan door een Algemeen Manager; ’de verbindingsmanager’. Deze persoon ontlast het bestuur in tijd en helpt hun strategische doelen te realiseren.

Twee recente praktijkvoorbeelden laten zien dat de Almeerse HC en de Huizer HC de keuze hebben gemaakt om te investeren in een dergelijke functie omdat zij graag behoren tot de clubs van de toekomst. Bij beide clubs ben ik betrokken. Dhr. R. Bakker, voorzitter van de Almeerse HC, zegt hierover het volgende: “Met een Algemeen Manager wil het bestuur de club nog krachtiger neerzetten en meer verbinding realiseren tussen al onze vrijwilligers en leden.”
Dhr. J. Corts, voorzitter van de Huizer HC, zegt hierover aanvullend: “Deze Algemeen Manager moet het vliegwiel worden van de club om het voor iedereen leuker te maken. Leuker voor vrijwilligers, trainers en jeugd op sportief en sociaal vlak. En natuurlijk ook voor de penningmeester door het genereren van extra inkomsten.”

Vrijwilligers zijn nog steeds de drijvende kracht achter de vereniging van de toekomst. Vrijwilligers moeten echter wel aangestuurd worden vanuit duidelijke kernwaarden ten behoeve van het waarborgen en uitdragen van één en dezelfde clubcultuur. Anders wordt het een strijd van ego’s en persoonlijke belangen en haakt men af. Vrijwilligerstaken moeten verder gevormd worden rondom kortlopende projecten. We leven immers in een ‘snelle maatschappij’. Indien iets niet kortlopend is, dan dient het bestuur te overwegen om het uit te besteden of anders vorm te geven.
Iedereen dient aangespoord te worden om vrijwilligerswerk te doen. Het afkopen van vrijwilligerstaken zou een optie kunnen zijn voor wie het echt niet wil of kan regelen. Maar we moeten voorkomen dat alle leden straks louter consumenten zijn. Het gevolg daarvan is dat contributies enorm stijgen en het voor een bepaalde groep onbetaalbaar wordt. Dit zou de doodsteek van de sport en het verenigingsleven zijn!

De club van de toekomst bestaat ook uit vier betaalde professionals. Elk is verantwoordelijk voor een speelveld. Dat betekent sowieso een herverdeling van huidige budgetten. Ze worden aangestuurd vanuit het bestuur en staan in verbinding met elkaar en diverse commissies. Deze betaalde professionals worden afhankelijk van begrotingen en doelstellingen aangesteld voor 12-32 uur per week:
• Brand & Content Manager met als hoofdverantwoordelijkheid het uitdragen en waarborgen van het club-imago; kernwaarden, huisstijl en clubcultuur in alle uitingen en communicatie. Handelen vanuit een businessmodel ten behoeve van een eenduidige, gezonde en authentieke organisatie staat centraal.
• Verbindingsmanager met als hoofdverantwoordelijkheid het afstemmen tussen de belangen, prioriteiten en wensen van commissies en professionals binnen de vier speelvelden. Eerst met een interne focus, maar daarna ook met externe partijen. Circulair en integraal denken staat centraal.
• Prestatiemanager (voorheen de Technisch Manager) met als hoofdverantwoordelijkheid het maximaliseren van de hockeyprestaties op elk niveau. Daarbij wordt verder gekeken dan louter hockey technisch/tactische inhoud. Ook de fysieke, mentale en sociale aspecten worden belicht. Multidisciplinair opleiden en holistisch coachen staat centraal.
• Sportparkmanager voor het bewaken, onderhouden en innoveren van alle faciliteiten die het sportpark tot een modern en veilig sportpark maken. Een multifunctioneel gebruik met duurzame en flexibele concepten staat centraal.

Laat het bestuur als hart van de club de verbindende schakel zijn

Bron: Het Eerste Huis

De Algemene Leden Vergadering (ALV)
De ALV van nu is eigenlijk een soort schijnvertoning. Het bestuur is bezig om zich te verantwoorden aan een te kleine groep leden – vaak betrokken coryfeeën of vrijwilligers – die in ieder geval niet een representatieve vertegenwoordiging is van de doelgroepomschrijving van het totale ledenbestand. De ‘echte’ leden zien we daarnaast bijna nooit omdat het merendeel jonger is dan 18 jaar en op dat tijdstip thuis zit (of al slaapt). Het zijn derhalve vaak de ouders die (hoe goed bedoeld en betrokken dat ook is) namens hun kroost bij de ALV aanwezig zijn. Een nieuwe generatie is dus afhankelijk van hoe hun ouders hun belangen vertegenwoordigen.

Het bestuur van de toekomst zorgt er daarom allereerst voor dat er breder draagvlak wordt gecreëerd. Dit kunnen ze doen door elke portefeuille te koppelen aan een klankbordgroep met een jaarlijks wisselende groep leden uit alle (sociale en/of prestatieve) niveaus. Daarnaast worden hedendaagse digitale hulpmiddelen ingezet om de meningen en behoeftes van de leden te peilen. Tenslotte mag iedereen vanaf 18 jaar en ouder zich kandidaat bestuurslid stellen. Hiervoor is een transparant protocol beschikbaar dat alle kandidaten het recht geeft om zich via alle communicatiekanalen van de club te presenteren aan de leden. Voor een stem hoef je niet meer fysiek aanwezig te zijn bij een ALV. Stemmen kan in de toekomst ook gewoon digitaal en op afstand.

Sport als doel of als middel
Het worden uitdagende tijden die vragen om een nieuw soort bewustzijn waarbij continue veranderingen centraal staan. G. Hutchins (2016) zegt hierover dat “De toenemende vluchtigheid, complexiteit en onzekerheid de nieuwe norm zijn”. Verenigingen moeten niet alleen in staat zijn te overleven, maar zelfs te bloeien temidden van onophoudelijke veranderingen. Te veel verenigingen van nu zitten echter vast in een (oude) logica die hun vermogen om zich aan te passen in de kiem smoort.

Het is niet voor niets dat de ongeorganiseerde sport de afgelopen jaren een enorme groei heeft doorgemaakt. Het feit dat de ongeorganiseerde sport vrijblijvender is, sluit natuurlijk perfect aan bij de veranderende vraag van de consument. Er zijn geen verplichte trainingen of wedstrijden en mensen kunnen zelf bepalen of ze wel of niet gaan sporten. Een mooi voorbeeld van zo’n ‘nieuwe’ sport is Footy (een soort voetbal in het klein). Dat is ontstaan in Amsterdam, maar heeft zich al snel verspreid naar andere steden en groeit nog steeds. Een andere groeisport die ook beter aansluit op de veranderende vraag is Padel (een combinatie tussen tennis, squash en beachball).

Enerzijds is sport natuurlijk een soort doel op zich waarbij lichamelijke vaardigheden (zoals snelheid, balans, coördinatie et cetera) – al dan niet in teamverband – vergeleken kunnen worden met anderen. Anderzijds kan sport ook een soort middel zijn voor meer maatschappelijk gerelateerde doeleinden. Sport kan dus eigenlijk worden gezien als een soort kapstok waaraan je diverse activiteiten kunt ophangen.

Waar sport het doel was en de sport zelf centraal stond, vindt er nu vooral een verschuiving plaats naar sport als verbindend middel voor maatschappelijke doeleinden en vraagstukken. Nelson Mandela had dit in 1995 al goed door toen hij inzag dat het nationale rugbyteam ‘The Springboks’ een belangrijke rol zou kunnen spelen rondom apartheid kwesties. Er is hier zelfs een inspirerende film (zie: Invictus) over gemaakt. Het logo van een springbok werd destijds geassocieerd met het apartheidsregime. Door zich hoogstpersoonlijk hard te maken voor behoud van het logo, probeerde president Mandela de verschillende rassen te verenigen.

Het lijkt erop dat sport in de toekomst vooral een middel is om de leuke dingen van het leven te beleven. Daarmee bedoel ik dan: vrije tijd, vriendschappen, vitaliteit en een persoonlijke ontwikkeling in de breedste zin van dat woord. Daarbinnen zou sport voor een kleine minderheid ook een doel – als topsporter – op zich kunnen blijven. Voor de meerderheid: ‘het sportspektakel’. Wat voor een enkeling een doel op zich als topsport is, voor de meerderheid het sportspektakel is waarvoor je komt kijken op zaterdag/zondag.

Het worden dus uitdagende tijden die vragen om een nieuw soort bewustzijn

Bron: The Acorn Stash

De club van de toekomst
De club van de toekomst zet de mens op de eerste plaats en bouwt aan een gemeenschap gebaseerd op gedeelde waarden en verbinding tussen diverse speelvelden. Ze moet enerzijds waarde creëren voor de mensen van nu en tegelijkertijd een ‘rijkere’ plek achterlaten voor toekomstige generaties (G. Hutchins, 2016). In tabel 2 worden de kenmerken van de traditionele club vergeleken met die van de club van de toekomst.
Tabel-2-De-club-van-nu-en-van-de-toekomst.pptx

De kans is groot dat deze ‘nieuwe’ club, vanuit het oogpunt van millennials, er heel aantrekkelijk uitziet. Immers ze kenmerkt zich o.a. door snelheid, flexibiliteit, heeft impact en stimuleert een bepaalde mate aan bewegingsvrijheid. Als voorlopers van clubs van de toekomst zijn er gelukkig ook steeds meer bedrijven die zich onderscheiden door mee te bewegen met de veranderingen in de maatschappij. Spotify, dat overigens is opgericht door millennials, is zo’n voorbeeld. Maar ook al wat langer bestaande organisaties, zoals de ING en Eneco, hebben een transitie doorgemaakt. Simpelweg omdat ze geloven dat de markt (gekenmerkt door opkomende veranderingen en nieuwe generaties) dit van ze vereist. Niet omdat ze willen veranderen louter met als doel om te veranderen.

De club van de toekomst zet de mens op de eerste plaats

Leiders van de toekomst
De club van de toekomst is niet zomaar gecreëerd en gaat stap voor stap. Een verandertheorie (bijvoorbeeld het U-proces van O. Scharmer of McGregor modellen (theorie X en Y)) gebruiken als kapstok voor verandermanagement valt aan te raden maar is niet waar we ons hier verder in verdiepen. Wel willen we ons verdiepen in de mens. De huidige situatie vraagt namelijk om bepaalde types die clubs gaan begeleiden in hun verandering naar een toekomstbestendige en gezonde sportvereniging. De groeiende complexiteit van de maatschappij vraagt in ieder geval om bewuste, moedige, compassievolle leiders met kennis van sport en maatschappij. Mensen die de status quo durven te doorbreken. Volgens G. Hutchins (2016) zijn de vijf belangrijkste gebieden waar leiders (onbezoldigd of bezoldigd) zich bij een club van de toekomst op zouden moeten richten:
1. Communicatie
2. Innovatie
3. Diversiteit
4. Betekenis
5. Doel, tijd en ruimte
En de vijf belangrijkste eigenschappen van deze bewuste leiders zijn:
1. Ontwaken
2. Zelfmeesterschap
3. Verbinden en samenwerken
4. Effectief werken
5. Synchroniciteit

De cyclus van verandering
In deze tijd is het zo dat als we eenmaal succesvol zijn, we het gevoel hebben dat we die dominante (status)positie stevig moeten vasthouden. We houden niet zo van veranderingen. Dus herhalen we wat eerder ook werkte en wat voor anderen werkte en brengen daar eventueel verbeteringen in aan. Volgens G. Hutchins (2016) is de mindset er momenteel vaak één van ‘hebben’, ‘willen’, ‘bezitten’ en ‘consumeren’. In ons verlangen om steeds sterker vast te houden aan zekerheid en controle door onze toenemende angst, wordt het hoe langer hoe moeilijker om met complexe situaties om te gaan waarbij ‘out of the box’ denken nodig is. We zitten vast in het soort denken dat onze problemen ook veroorzaakte en raken dus verstrikt.

Een gezonde cyclus van verandering doorloopt net als in de natuur eigenlijk steeds de vier veranderende seizoenen. De lente hoort bij innovatie en vernieuwing, de zomer bij groei en bloei, de herfst bij versteviging/ verbetering en de winter hoort tenslotte bij verval en loslaten. Kortom, het is eigenlijk voorbestemd dat een organisatie zo zijn ups en downs heeft. Essentieel voor het voortbestaan is wel dat de kernwaarden en clubcultuur een houvast zijn op weg naar nieuwe richtingen en doelrealisaties. Zonder deze kernwaarden ben je als club een speelbal van dagelijks opportunisme en incidenten.

We zitten vast in het soort denken dat onze problemen ook veroorzaakte

Bron: Internetkassa

Tot slot
Voor het bestuur van de club van de toekomst lijkt het de kunst om een balans te vinden tussen de diverse speelvelden en tegelijkertijd de leden te verenigen door alle emoties en belangen te managen. Verbinding zoeken, samenwerken, integraal denken en co-creëren op basis van breed gedragen clubwaarden, dat worden de belangrijkste aandachtspunten. Een constructieve en duurzame verandering begint bij een verdieping in maatschappelijke veranderingen en het erkennen en accepteren van de kenmerken van toekomstige generaties. In lijn daarvan vraagt het proces van veranderen een bepaald type leider en is dit niet voor iedereen weggelegd. Het belangrijkste is dat het verenigingsleven blijft bestaan! En dat kan door de ogen niet te sluiten, maar door open te staan voor veranderingen en deze met elkaar te organiseren.

Disclaimer
Dit artikel is geschreven ter inspiratie en ter ondersteuning van veranderingen die onvermijdelijk lijken, maar waarvan niet altijd vaststaat of ze daadwerkelijk gaan plaatsvinden. Daarnaast lijken deze veranderingen wellicht noodzakelijk voor een nieuwe generatie. Zolang we echter ook nog met oude(re) generaties te maken hebben, kunnen we hun behoeftes niet wegvlakken.
Verder is het maar de vraag of de suggesties die zijn gedaan ook daadwerkelijk van toepassing zijn op alle hockeyclubs. Het aantal leden en de clubbegroting lijken bepalend voor de conclusies die zijn getrokken en de suggesties die zijn gedaan. Dit artikel geeft slechts een opening voor discussie. Er is niet één juiste oplossing. Uiteindelijk moet iedere club zich juist onderscheiden door een eigen aanpak, vorm en imago.

Literatuur
• van Eekeren, F. 2016 De Waardenvolle Club, Arko Sports Media, ISBN 978-90-5472-386-8.
• Hutchins, G. 2016 Toekomstklaar, ISBN 978-90-8177-632-5.
• Gerbrands, T, 2017 Mijn Stijl, Uitgeverij Voetbal Inside, ISBN 978-90-488-3766-3.
• Scharmer, O. 2010 Theorie U: leiding vanuit de toekomst die zich aandient, Uitgeverij Christofoor, EAN: 9789060386323.

Bronnen
Artikelen waarin men een pleidooi houdt over ‘de club van de toekomst’. Ze hebben geholpen bij het vormen van een visie over het onderwerp en bevestigen tevens het belang van het onderwerp.
• http://www.sportknowhowxl.nl/nieuws-en-achtergronden/column-xl/item/109181/leren-vissen-6-weetjes-over-millennials-en-sportorganisaties
• http://www.sportknowhowxl.nl/nieuws-en-achtergronden/vraag-en-antwoord/item/108459/de-vraag-van-marleen-van-amerongen-aan-hans-koeleman
• http://www.sportknowhowxl.nl/nieuws-en-achtergronden/column-xl/item/107604/
• http://www.sportknowhowxl.nl/achtergronden/boeken-met-broeke/item/88623/
• http://www.sportknowhowxl.nl/nieuws-en-achtergronden/open-podium/item/87270/
• http://www.aangepastsporten.nu/sportservicedesk/afbeeldingen/gr/nieuwsberichten/limburg-enthousiast-over-vereniging-van-de-toekomst.pdf
• http://www.sportknowhowxl.nl/nieuws-en-achtergronden/open-podium/item/109593/verenigingsblindheid
• http://www.sportknowhowxl.nl/nieuws-en-achtergronden/5-vragen-aan/item/109668/5-vragen-aan-paul-verweel–hoogleraar-bestuurs—organisatiewetenschap
• http://www.sportknowhowxl.nl/nieuws-en-achtergronden/column-xl/item/109245/sportbestuurder-van-de-toekomst-gelooft-in-de-inzet-van-sport-als-middel
• http://www.sportknowhowxl.nl/achtergronden/boeken-met-broeke/item/109383/op-zoek-naar—-de-voetbalclub-van-de-toekomst

• Lezing: http://positiefcoachen.nl/voor-gemeenten/lezing/

• Website: www.sportenkennis.nl
• Website: www.dewaardenvolleclub.nl
• Website: https://www.nocnsf.nl/openclubs
• Website: https://sport.nl/openclub
• Website: https://www.footy.eu/